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Führungsverhalten

Führungsstile

Das Führungsverhalten kennzeichnet die Gesamtheit Aktivitäten und Verhaltensweisen der Führungskraft im Führungsprozess. Der Führungsstil dagegen benennt ein eher einheitliches, mehr oder weniger konsistentes Muster des Führungsverhaltens, als dessen "idealtypische(r) Ausprägung" (Bisani 1990).

Grundsätzlich sind zwei entgegengesetzte Ausprägungen des Führungs­verhaltens erkennbar: Autoritäres und kooperati­ves Verhalten. Ihr wichtigstes Kriterium ist der Umfang der Partizipation der unterstellten Mitar­beiter am Entscheidungsprozess und das Mass an Selbststeuerung, das den Mitarbeitern zugebilligt wird. Zwischen beiden Ausprägungen ergibt sich eine Reihe von unterschiedlich gewichteten Spielarten, die durch das Kontinuum des Füh­rungsverhaltens dargestellt sind.
Beim autoritären Führungsverhalten, das auch als direktiver oder autonomer Führungsstil be­zeichnet wird, handeln die Mitarbeiter auf Anwei­sung ohne Entscheidungskompetenz und Mit­sprache, beim kooperativen Verhalten hingegen wird der Entscheidungsprozess in Teamarbeit zwischen Manager und Mitarbeiter realisiert. Bei der autoritären Führung plant und entschei­det der Manager autonom - eine Mitwirkung un­terstellter Mitarbeiter ist ausgeschlossen. Um si­cherzustellen, dass die Entscheidungen auch wi­derspruchslos ausgeführt werden, wird bei die­sem Führungsverhalten auch eine starke Kontrolle ausgeübt. Der Manager leitet seine Legitimation aus der formalen Stellung inner­halb der Hierarchie ab. Er besitzt gegenüber den Unterstellten einen Informationsvorteil, da er Begründungen und Notwendigkeiten für be­stimmte Entscheidungen und Anordnungen nicht kommuniziert. Es entwickeln sich Befehlsstruktu­ren und starre, formell definierte Arbeitsplätze. Die Mitarbeiter sind reine Verrichtungsorgane. Transparenz, Eigensteuerung und Initiative entwickeln sich nur innerhalb der engen zuge­wiesenen Arbeitsgebiete. Das autoritäre Füh­ rungsverhalten führt zur Normierung des Arbeits­verhaltens, um einen reibungslosen Vollzug der Einzelaufgaben zu garantieren. Es findet sich da­her vornehmlich bei Routineprozessen, d.h. bei sich gleichmäßig über einen längeren Zeitraum hinziehenden, monotonen Arbeitsfunktionen, die quantitativ meßbar und kontrollierbar sind (z.B. bei automatisierten Fertigungsprozessen, bei Prüfvorgängen, in der Akkordarbeit). Historisch betrachtet resultiert dieses Führungsverhalten aus dem Taylorismus.
Die Mitarbeiter arbeiten grundsätzlich nur auf An­weisung. Damit wird Eigeninitiative und Inno­vation nicht ermöglicht. Fehlleistungen und Er­gebnismängel werden “nach oben delegiert”, d.h. dem autoritären Entscheider angelastet. Auf Dauer führt dieses Verhalten bei den Mitarbeitern zu Lethargie und Desinteresse, zum Verlust von Spontaneität und Kreativität.
Das System der autoritären Entscheidung, Vor­gabe und Kontrolle führt zu einer Bürokratisie­rung der Organisation. Informelle Kontakte wer­den vermieden, die Befehlsstrukturen und -wege streng eingehalten mit der Folge, dass lange Be­richtswege und Verzögerungen in der Informa­tionsverarbeitung auftreten. Berichte und Formu­lare ersetzen die informale Kommunikation, die Flexibilität der Organisation geht zugun­sten einer Verwaltungsbürokratie verloren. Die Organisation an sich ist stabil, erweist sich aber im Falle extern bedingter Anforderungen auf schnelle Reaktion oftmals als unfähig zur Anpas­sung.
In Krisensituationen kann dieses Führungsver­halten sehr effizient sein, wenn es darum geht, kurzfristig wichtige Ziele zu erreichen. Auf Dauer führt es jedoch zu Produktivitätseinbußen.
Das kooperative Führungsverhalten ist dagegen durch eine Objektivierung der Entscheidungs­prozesse gekennzeichnet. Der Entscheidungs­prozess wird für alle Beteiligten transparent. Es handelt sich demnach um einen hohen Standard der Kommunikation und Informationsweitergabe: Der Manager diskutiert mit den Mitarbeitern, den Fachpromotoren, Hypothesen, Alternativen, Ziele und Einsatzmittel und delegiert Verant­wortung und Aufgaben. Kontrollstandards so­wie Leistungs- und Erfüllungsnormen werden in der Gruppe festgelegt (Teamarbeit). Das koope­rative Führungsverhalten nutzt - etwa durch die Einschaltung von - Koordinationsteams — auch informelle Kommunikations- und Weisungswege. Die Mitarbeiter sind dabei sehr gut informiert über alle Ziele, Aufgaben und Einsatzfaktoren. Durch die Mitwirkung am Planungs- und Ent­scheidungsprozess entsteht ein hohes Mass an Identifikation mit der Aufgabe und durch die An­erkennung ihres Fachwissens eine ausgeprägte Leistungsmotivation der Mitarbeiter. In der Aufgabenausführung sind die Mitarbeiter relativ frei. Zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten ent­steht ein Vertrauensverhältnis, das aus der ge­meinsamen Verpflichtung gegenüber den Sach­aufgaben resultiert.
Auf der anderen Seite entsteht ein relativ hoher Abstimmungs- und Koordinationsaufwand. Da­her ist dieses Führungsverhalten vorwiegend für komplexe, nichtstrukturierte Entscheidungspro­zesse (z.B. Investitionsplanung, Personalpla­nung, Einführung von Informationssystemen) ge­eignet, bei denen das Fachwissen vieler — In­stanzen und - Funktionen zu integrieren ist. Durch die Arbeit in Gruppen ist es notwendig, dass Kenntnisse über Gruppenverhalten und -dy­namik bei den Mitgliedern der Organisation ent­wickelt werden.
Durch das beim kooperativen Führungsverhalten entwickelte Engagement der Mitarbeiter und auf­grund der Selbststeuerungsmöglichkeiten wer­den die Leistungsergebnisse positiv beeinflußt. Die Erhöhung des Informationsstands führt zu ei­ner erhöhten Mobilität, die sich z.B. in der Bereit­schaft zur Übernahme neuer Aufgaben aus­drückt.
Beim funktionalen Führungsverhalten schließlich wird die bei den anderen Formen des Führungs­verhaltens gegebene formale Über- und Unter­ordnung aufgehoben. Die Ausprägung einer spe­ziellen Führungsrolle oder eines Führungsan­spruchs ist nicht gegeben. Entscheidungsprozes­se werden durch eine Gruppe gleichrangiger Mit­arbeiter gelöst, die auch zugleich die Arbeitstei­lung und Verantwortung regelt. Je nach Bedarf oder für besondere Aufgaben außerhalb der Gruppe wird temporär ein Gruppensprecher be­nannt. Man spricht auch von “sich selbst steuern­den Gruppen”.
Die Sicherheit und das Selbstwertgefühl der mündigen Mitarbeiter werden dadurch gesteigert. Die Befreiung von externen Kontrollen führt dazu, dass die Mitarbeiter sich ihre Ziele selbst vor­geben. Allerdings setzt dieses Verhalten voraus, dass homogene Gruppen existieren und die Mitar­beiter in mögliche Rivalitäten und Machtan­sprüche zurückstellen. Sonst besteht die Gefahr, dass die Gruppen aufgrund persönlicher Einzel­ansprüche instabil werden und das Gruppenziel gefährden.
Die funktionale Führung kann für spezielle Auf­gaben, die außerhalb der Routine stehen (Pro­jekte) angewandt werden. Sie ist ein dynami­sches Führungsprinzip, das nicht generell, son­dern aufgabenorientiert (“task-oriented”) einge­setzt werden kann. Sie setzt ein hohes Mass an Selbstdisziplin bei den Gruppenmitgliedern vor­aus und erfordert einen hohen, gleichartigen In­formationsstand. Werden derartige Gruppen ge­bildet, kommt es sehr oft zu “Isolationserschei­nungen”, d.h. die Gruppe sondert sich von der übrigen (formellen) Organisation.
Entscheidend ist das Ergebnis der Gruppe, die individuelle Einzelleistung tritt zugunsten der Gruppenleistung zurück. Da sehr viel Eigen­steuerung und Selbstorganisation vorhanden ist, wirkt sich das positiv auf die Produktivität aus.

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