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organisationales Beschaffungsverhalten

Investitionsgütermarketing

alle im Rahmen des Kaufentscheidungspro- zesses von Gütern und Dienstleistungen anfallenden Informations- und Entschluß­aktivitäten in gewerblichen und anderen Organisationen. Man spricht vom organisationalen Beschaffungsverhalten im Gegen­satz zum Käuferverhalten von Konsu­menten bzw. privaten Haushalten. In der Theorie des organisationalen Beschaf­fungsverhaltens geht es in deskriptiver Wis­senschaftsabsicht um die Beschreibung des organisationalen Beschaffungsverhaltens in Form von Total- bzw. Strukturmodellen. Elemente dieses Modells sind die Determin­anten des Entscheidungsprozesses und ihre Beziehungen zum Ergebnis der Beschaf­fungsentscheidung. Wird dabei auf das be­schaffende Individuum abgestellt („organi­sationslose“ Käufermodelle), so lassen sich unter der Annahme rationalen Verhaltens Modelle der mikroökonomischen Investi­tionstheorie und Bestellpolitik als eine erste Gruppe von Ansätzen kennzeichnen. Empi­rische Arbeiten zeigten jedoch, dass Beschaf­fungsentscheidungen von emotionalen, nicht-aufgabengerechten und nicht-ökono­mischen Determinanten beeinflußt werden. Neuerdings rückt dabei das Konstrukt der Kompetenz in den Mittelpunkt des Inter­esses. Die verhaltenstheoretische Prämisse der „be­schränkten“ Rationalitätder(Beschaffungs-) Entscheidungen führte zu buyer behaviour- Modellen nach dem Muster des SOR-Para- digmas (Käuferverhalten), wodurch die empirische Forschung zur Analyse des Ver­haltens organisationaler Einkäufer stimuliert wurde. Gegenstand dieser Forschungsrich­tung war die Lieferantenauswahl in Ab­hängigkeit von Kaufsituation, Persönlich­keitsvariablen, Organisationsregelung und Risikowahrnehmung, z.B. im Modell von Cardozo. Dabei wurde versucht, zwischen verschiedenen Typen von Kaufentschei­dungen zu differenzieren, indem Merkmale der Einkaufssituation zur Typbildung hcr- angezogen wurden. Zum einen kann das Kaufobjekt nach dem Grad der Neuartigkeit eingestuft werden. Zum anderen kann das aus dem Wert des Kaufobjekts und der Not­wendigkeit zu organisatorischen Umstellun­gen resultierende Ausmaß der Informa­tionsbeschaffung als Abgrenzungsmerkmal dienen. Schließlich ist die Unterscheidung nach dem Umfang der Einbeziehung neuer Lieferanten in den Entscheidungsprozeß möglich. Auf diese Weise kommt man zu den auch in der allgemeinen Käuferverhaltens- theorie bekannten Typen des Erstkaufs, mo­difizierten Wiederholungskaufs und des reinen Wiederholungskaufs. Aus diesen Typologien ergeben sich grundsätzlich an­dere Ausgestaltungen des Beschaffungspro­zesses in bezug auf die Verwendung von Richtlinien, auf die Art und Anzahl der an einer Entscheidung beteiligten Personen, auf die Notwendigkeit von Verhandlungspro­zessen usw. Damit war jedoch die Perspektive des Indivi­duums bereits ansatzweise verlassen. Der soziale und organisationale Bezug des Ein­käufers innerhalb der beschaffenden Organi­sation erfordert eine Thematisierung des kollektiven Charakters der Beschaffungs­entscheidung. Entscheidungsgremien und die darin ablaufenden Informationsprozesse rückten in den Mittelpunkt der Modelle, so z.B. in den Konzepten von Howard/Sheth, Robinson/Faris/Wind, Choffray/Lilien und von Webster/ Wind. Am bekanntesten dürfte das allgemeine Strukturmodell von Webster und Wind sein (vgl. Abb). Neben der Einbe­ziehung vielfältiger Determinanten besteht der Vorteil dieser Modelle v. a. darin, die In­teraktionen innerhalb der Organisation zu berücksichtigen. Dabei geht es insb. um die von den Beteiligten wahrgenommenen Rol­len im Verlauf des Informations- und Ent­scheidungsprozesses. Die bekanntesten An­sätze sind das Buying-Center-Konzept, das Promotoren-Konzept von Witte und das Simplifier-Clarifier-Konzept. Die be­sondere Bedeutung dieser empirisch verifi­zierten Modelle besteht darin, dass sich aus ihnen entsprechende zielgruppenspezifische Kommunikationsstrategien ableiten lassen. Der allen Ansätzen gemeinsame Nachteil be­steht jedoch darin, dass sie im Kern mono-or­ganisational bleiben. Jede Beschaffung ist je­doch ein Prozeß zwischen zwei Partnern, der sich in vielen Fällen zudem über einen langen Zeitraum erstreckt, in dem im Rahmen von Verhandlungen zahlreiche Informationen ausgetauschtwerden. Mit dem Phänomen des Verhandlungs­prozesses wird eine dritte Modellinie ange­sprochen. Sie umfaßt die Ausweitung der klassischen Beschaffungstheorie zu einer Interaktionstheorie. Diese versucht, die Verkäufer-Käufer-Dyade als Interaktions­prozeß, d. h. als multiorganisationalen, mul­titemporalen und multipersonalen Vorgang in sozialwissenschaftlichen Kategorien zu beschreiben und zu erklären. Zwischen bei­den Markttransaktionspartnern findet ein sozialer Beeinflussungsprozeß - oft mit wachsender gegenseitiger Bindung (Cree­ping Commitment) - statt, dessen Verlauf und Ergebnis (ähnlich wie bei den mono-or- ganisationalen Ansätzen) von Umfelddeter­minanten, Persönlichkeitsvariablen und Or­ganisationsvariablen abhängen. Bagozzi erarbeitete auf dieser Basis eine Typologie von Austauschprozessen und Austauschob­jekten, Hakanson und Ostberg modellieren je nach Kaufsituation unterschiedliche Inter­aktionssysteme. Allen Ansätzen ist gemeinsam, dass ein expli­ziter Einbezug der absatzpolitischen Instru­mente nur relativ schwach erfolgt. Gerade unter der Management-Perspektive ist je­doch eine Ableitung der sich aus dem Be­schaffungsverhalten ergebenden Implikatio­nen für das Absatzverhalten unerläßlich. Das ist besonders wichtig im Rahmen des Investitionsgütermarketing, wo per defi- nitionem Business-to-Business-Marketing vorliegt und ein systematisches Bezie­hungsmanagement möglich ist. In der Tat lassen sich bezüglich aller vier Marketing-Mix-Bereiche jedoch durchaus wichtige Schlußfolgerungen ableiten. Aus dem Interaktionsansatz ergibt sich z.B. die hohe Bedeutung der Messe zur Absatzsti­mulierung im Investitionsgüterbereich und damit zur Beeinflussung des organisationa- len Beschaffungsverhaltens, da die Messe die für den Interaktionsansatz typische „face-to- face“-Kommunikation ermöglicht. Ferner ist es notwendig, dem Buying-Center und seinen verschiedenen Entscheidungs- und Beeinflussungspersonen mit einem entspre­chend gestalteten Selling-Center gegen­überzutreten. Das gilt v. a. dann, wenn in langwierigen Verhandlungen die einzelnen Details einer Transaktion, wie dies für das Anlagengeschäft typisch ist, von Fachleu­ten eingebracht werden müssen. wicklungstendenzen im Investitionsgütermarke­ting, 2. Aufl., Stuttgart 1980.

Literatur:  Backhaus, K., Investitionsgütermarke­ting,
2. Aufl., München 1990, S. 21-95. Kirsch, W.; Kutschker, M.; Lutschewitz, H., Ansätze und Ent­

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