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wissenschaftliche Betriebsführung

Taylorismus

in der amerikanischen Literatur »Scientific Management« genannt, geht auf Taylor (1856 1915) zurück, der die technische Effizienz der Arbeitsprozesse nach rationellen wissenschaftlichen Aspekten gestalten und mit seinem »Funktionsmeisterprinzip« die Organisationsstrukturen verbessern wollte. Wissenschaftliche Betriebsführung bedeutet systematisch gesicherte Untersuchung des betrieblichen Geschehens in Verbindung mit der betrieblichen Organisation und Planung. Dazu gehören: 1. Systematische Zerlegung der Arbeitsgänge (Arbeitsplatzstudie, Zeit-, Bewegungs-, Ermüdungsstudien). 2. Anweisung der Arbeiter über die zweckmäßigsten Arbeitsverfahren.

(REFA und Arbeitsvorbereitung)

Eine frühe Schule der — Managementlehre — des “Scientific Management” —, deren geistiger Vater Frederick W. Taylor (1856-1915), ein Praktiker mit ingenieurwissenschaftlicher Vorbildung, war. Es ging Taylor vor allem um exakte Prinzipien zum rationellen Einsatz von Menschen und Ma­schinen im Produktionsprozess. Taylor revolutionierte die bis dahin übliche traditionelle Art und Weise, die industriellen Arbeitsvollzüge zu ge­stalten, indem er die Einheit von Planung und Ausführung der Arbeit auflöste. Unter dem alten System bereitete der (Vor-)Arbeiter auf der Grundlage seiner gesammelten Erfahrungen fast alle Arbeitsvollzüge selbst gedanklich vor, führte dann die notwendigen Arbeiten aus und kontrol­lierte schließlich die Ergebnisse. Er war “Planer”, “Gestalter” und “Kontrolleur” in einem. Indem die­se Einheit aufgebrochen und damit die Planung und Kontrolle von der Bindung an die Person des Arbeiters gelöst wurde, entstand zuallererst die Möglichkeit, die Arbeitsplanung systematischer zu gestalten und zu entwickeln. Auf diese Weise sollten Spezialisierungsvorteile geschaffen und genutzt werden: Das Management wurde Träger der Arbeitsplanung und -kontrolle, der Arbeiter soll sich auf die Ausführung der (für ihn) vorge­planten (einfachen) Arbeitsverrichtungen kon­zentrieren.
Damit war Platz geschaffen für die systematische Anwendung wissenschaftlich angeleiteter Metho­den bei der Arbeitsplanung. Die Analyse der Ar­beitsvorgänge, die Zerlegung der Arbeit in mög­lichst kleine Arbeitselemente (Arbeitsteilung) mit der Möglichkeit der Spezialisierung der Arbeiter, die Messung der Zeit für deren bestmögliche Ausführung (Best-Arbeiter), kurz: die Methoden-und Zeitstudien (Industrial Engineering) konnten nun entwickelt und eingesetzt werden, um durch die Planung der Arbeit die Voraussetzungen für hohe Arbeitseffizienz zu schaffen. Zur Nutzung dieses so geschaffenen Potentials sollten dann geeignete Arbeiter ausgewählt, (kurz) angelernt und durch finanzielle Anreize hoch motiviert wer­den; hier taten sich neue Aufgaben für das Per­sonalmanagement auf. Schließlich bedurfte es systematischer Kontrollanstrengungen, um die Arbeitsergebnisse zu prüfen und zu überwachen. Wissenschaftliche Betriebsführung hatte also ei­ne beachtliche Ausweitung der Managementauf­gaben mit entsprechender Erweiterung und Diffe­renzierung der Managementhierarchie zur Folge. Viele Planungs- und Kontrollaufgaben, die vorher von Vorarbeitern und Arbeitern erledigt wurden, wurden jetzt Spezialisten im Einkauf, in der Pro­duktion, in der Qualitätskontrolle, im Personalwesen etc. übertragen. Die wissenschaftliche Be­triebsführung liess damit die Kosten des Manage­ments beachtlich steigen; da gleichzeitig die Ar­beitskosten pro Leistungseinheit aber durch weit­gehende Arbeitsteilung und hohe Spezialisierung der Arbeiter auf einfache Verrichtungen noch stärker gesenkt werden sollten, erwartete man insgesamt einen hohen positiven Netto-Effekt auf die ökonomische Effizienz des Betriebes.
Die Kerngedanken des “Scientific Management” hat Taylor in Management-Prinzipien niederge­legt. Danach erfordert ein effizientes Manage­ment:
· die Trennung von Planung und Ausführung und die weitgehende Teilung der Arbeit,
· die Kontrolle der Ausführung durch das Mana­gement,
· die leistungsgerechte Differenzierung finanzi­eller Anreize (Akkordsätze) nach Maßgabe von Zeitstudien und
· eine funktionale Gliederung der Organisation und der Vorgesetztenaufgaben (Funktionsmei­stersystem).
Das Fließband galt und gilt bis heute als letzte Steigerung des Taylor-Systems. Die Ideen von Taylor wurden von seinen Schülern F.B. Gilbreth (1868-1924) und L. Gilbreth (1878-1972) durch Bewegungsstudien, die der Elimination un­zweckmäßiger oder überflüssiger Bewegungs­abläufe bei der Ausführung der Arbeit dienen sollten.
Henry L. Gantt (1861-1919) entwarf ein Lohnan­reizsystem, das dem von Taylor überlegen war, und schuf vor allem mit dem Gantt-Chart eine einfache und effiziente Planungs- und Kontroll­technik, die die Produktionsplanung systemati­sieren sollte; sie findet bis heute in der Praxis Verwendung.
Das Taylor-System war von Anfang an umstrit­ten. Man sah schon früh die negativen Konse­quenzen des “Scientific Management” für den ar­beitenden Menschen in Form der Entfremdung von seiner Arbeit (Teilung und dadurch Sinnent­leerung der Arbeit, Disziplinierung und Überwa­chung der Arbeiter mit der Folge der Fremd- statt Selbstbestimmung etc.). Als es schließlich zu Streiks und massiver Opposition gegen das Tay­lor-System kam, entschloss sich der U.S.­Kongress, ein Hearing zu veranstalten, das klären sollte, ob das System ethisch vertretbar sei und ob es den Arbeiter ausbeute.
Vor dem Kongress argumentierte Taylor, sein Sy­stem funktioniere nur dann, wenn Kapital und Ar­beit sich den Produktivitätszuwachs teilten. Er ging von der Voraussetzung aus, dass jeder Ar­beiter bzw. jede Arbeiterin in der Arbeit letztlich nach hohen Löhnen strebt, also als “economic man” an finanziellen Anreizen in Konkurrenz zu den anderen Arbeitern interessiert ist. Er ver­suchte deshalb auch, zwischenmenschliche Be­ziehungen (human relations) in der Arbeit abzu­bauen, weil er sie als leistungshindernd betrachtete, und durch arbeitsorganisatorische Lösun­gen zu ersetzen, die dem einzelnen Arbeiter ge­statteten, sich isoliert von anderen ganz auf den Leistungsvollzug zu konzentrieren.

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