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Handelscontrolling


Handelscontrolling Führungskonzeption, welche die zielorien- tierte Koordination von Informationen zur Planung, Steuerung und Kontrolle der funk­tionalen Teilbereiche der Handelsunterneh­mung (Beschaffung und Absatz) zum Ge­genstand hat. Die primäre Aufgabe des Han- delscontrolling besteht in der Erstellung der erfolgswirtschaftlich ausgerichteten Ge­samtplanung und Plankontrolle sowie der damit verbundenen Datenerfassung, - aufbereitung und -präsentation. Damit dient Con­trolling dem Management bei der Entschei­dungsvorbereitung und - Unterstützung. Das Ziel dieser Führungskonzeption ist eine aktive und zukunftsorientierte Steuerung der Unternehmung zur Sicherung und zum Ausbau seiner Marktposition (Handelsmarketing). Für eine problemadäquate Auf­gabenerfüllung steht dem Controlling-Bereich im Handel ein Instrumentarium zur Verfügung, welches sich vornehmlich aus in­nerbetrieblichem Datenmaterial, wie es das Rechnungswesen liefert, rekrutiert. Dazu zählen insb. Wirtschaftlichkeus-, Deckungsbeitrags- und Erfolgsrechnungen, Budgetierungs- und Limitplanungssy- steme sowie spezifische Prognose-, Pla- nungs- und Kontrollverfahren (z .B. Refa- und Multimomentstudien). Daneben kom­men Projektions- und Modellrechnungen zur Anwendung. Ebenso werden externe In­formationsquellen wie die amtliche Stati­stik oder Betriebsvergleiche genutzt. Mit Hilfe dieses Instrumentariums sollen die Faktoren der handelsbetrieblichen Lei­stungserstellung Personal, sachliche Be­triebsmittel (insb. Raum) und Ware einer Leistungs- und Produktivitätsmessung zu­gänglich gemacht sowie deren Einfluß auf die Zielgrößen Gewinn, Umsatz, Kosten und Handelsspanne analysiert werden. Für den Controlling-Bereich bedeutet dies, dass Probleme in monetären Größen darzustellen sind. Im Rahmen der Aufgabenerfüllung verbindet Controlling die operative Planung mit dem betrieblichen (internen, kalkulatori­schen) Rechnungswesen (Handelsspan­ne). Infolgedessen ist Controlling auf den kurzfristigen Unternehmungserfolg ausge- richtet(Gewinnmanagement). Der Controllingprozeß der Informationsge­winnung und -Verarbeitung ist in Analogie zu einem kybernetischen Regelkreis in die drei interdependanten Phasen Planung, Steuerung und Kontrolle zu unterteilen. Die Planung umfaßt alle Ressorts der Han­delsunternehmung. Ziel ist es, knappe Res­sourcen optimal auf die einzelnen betrieb­lichen Teilbereiche zu verteilen und die divergierenden Interessen der Verantwor­tungsträger auf das Gesamtziel hin zu koor­dinieren. Den Ausgangspunkt bildet das Du Pont-Schema der retrograden Gewinn­planung, aus dem ein Kennzahlensystem abgeleitet wird, welches zum einen die ver­schiedenen Bereichsziele konkretisiert und zum anderen als Budgetierungssystem fun­giert. Als Basisgrößen dienen die Umsatz­rentabilität und der Kapitalumschlag als die beiden zentralen Determinanten der Kapital­rentabilität (ROI). Damit ist ein Planungs­rahmen als Basis für die Formulierung spezi­fischer Steuerungs- und Leistungskennzah- len konstituiert (vgl. Abb. 1 und 2). Die Steuerung legt die zu­künftigen Verhaltensmuster der Handelsun­ternehmung in zeitlicher, quantitativer und qualitativer Hinsicht fest. Sie konkretisiert sich m rentabilitätsonentierten Sollvorgaben für die verschiedenen Teilbereiche. Im ein­zelnen handelt es sich dabei um Warengruppenspannen und Warenumschlag, nach Filialenund Abteilungen differenzierte Deckungsbeiträge sowie Kennzahlen zur ziel­orientierten Personal- und Raumleistung. Insb. ist in diesem Zusammenhang auf die im Handel vorherrschende Problematik einer verursachungsgerechten Verteilung des ho­hen Anteils an Gemeinkosten hinzuweisen, welche die Ermittlung eines Nettogewinns in Relation zu dem pro Warengruppe und Ab­teilung eingesetzten Kapitals erheblich kom­pliziert (Direkte Produkt-Rentabilität, DPR). Infolgedessen ist auf kennzahlen- orientierte Näherungslösungen zurückzu­greifen. So bietet sich z. B. für den warenwirt­schaftlichen Bereich der Umschlagnutzen (Bruttonutzen) an, wohingegen für den Ab­teilungsbereich die Flächenproduktivität ein adäquates Maß darstellt. Aufgrund der hohen Interdependenz von Warengruppen- und Abteilungsgliederung führt die Förde­rung der Warengruppen nach Maßgabe ihrer Flächenproduktivitäten simultan bei einer ökonomischen Ausnutzung knapper Ver­kaufsflächen auch zu einer rentabilitäts­orientierten Steuerung der Abteilungen (Regalflächenoptimierung). Weiterhin bildet ein solches System von Steuerungs- kennzahlen die Basis für ein operationales, präskriptives Personalanreizsystem, welches eine leistungsabhängige Mitarbeitervergü­tung gewährleistet und damit die zur Ver­wirklichung des Controlling-Konzepts un­abdingbare Motivation und Identifikation der Beschäftigten mit der Handelsunterneh­mung fördert. Bereits während der Realisierung der durch Planung und Steuerung festgelegten Unter­nehmungsaktivitäten setzt dieKontrollphase ein, innerhalb derer dem Controlling die Aufgabe zukommt, das praktizierte Verhal­ten im Hinblick auf die Zielerreichung zu überwachen (mitschreitende Verhaltens­kontrolle; Marketingcontrolling). Durch die Entwicklung moderner Informations- und Kommunikationstechniken, insb. durch die Schaffung der technischen Voraus- setzungen zur Realisierung geschlossener Warenwirtschaftssysteme haben sich neue Perspektiven für ein effizientes Handelscon­trolling im Hinblick auf Entscheidungs- und Kontrolltechniken sowie auf den Prozeß der Informationsgewinnung und -Verarbeitung ergeben.           
Handelscontrolling

Literatur:  Ahlert, D.; Günther, H., Die Control­lingfunktion im Steuerungssystem des stationären Einzelhandels, in: Trommsdorf, V. (Hrsg.), Han­delsforschung 1986, Heidelberg 1986, S. 67-89. Barth, K., Systematische Unternehmungsführung in den Groß- und Mittelbetrieben des Einzelhan­dels, Schriften zur Handelsforschung, Nr. 52, Göttingen 1976. Barth, K., Betriebswirtschafts­lehre des Handels, Wiesbaden 1988.

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