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Führungsstil

Art und Weise des Umgangs von Vorgesetzten mit seinen Geführten. Bsp.: autoritär, kooperativ, – Laissez-faire. Führungstechniken

Die Anwendung eines bestimmten Führungsstiles ist ein immateriell direktes Führungsinstrument. Es können unterschiedliche Führungsstile danach unterschieden werden, inwieweit die Unternehmungsführung mehr zu den Mitteln der Autorität oder der Kooperation neigt. So kann der patriarchalische Führungsstil, der charismatische Führungsstil, der autokratische Führungsstil, der bürokratische Führungsstil, der kooperative Führungsstil angewandt werden.

Führungsstil beschreiben das Verhalten von Vorgesetzten gegenüber ihren Mitarbeitern. Der Führungsstil ist wesentlich durch das bestehende Führungsmodell TW Unterscheidung von Führungsstil liegt der Gedanke zugrund e, das Führungsverhalten nach bestimmten Merkmalen zu klassifizieren. Eine der verbreitetsten Klassifikationen ist die nach autoritärem und kooperati vem Führungsverhalten. Der autori täre Führungsstil ist gekennzeichnet durch die Zentralisation der Entscheidungen in einer Person oder auf wenige Per sonen. Der Vorgesetzte trifft dann seine Entscheidungen ohne nennens werte Einbeziehung seiner Mitarbei ter. Demgegenüber beinhaltet der kooperative Führungsstil die Beteiligung der Mitarbeiter an den Entscheidungen. Es gibt eine Reihe von Konzepten zur Erfassung der Spannweite zwischen den extremen Formen autoritärer und kooperativer Führung durch Einfüh rung von zwischenformen. Eine an dere Klassifikation unterscheidet zwischen einem aufgabenbezogenen und einem mitarbeiterbezogenen Führungsstil Beim aufgabenorientierten Führungsstil ist der Vorgesetzte primär am ungestörten Vollzug des Leistungsprozesses und am Leistungsergebnis interessiert. Demgegenüber berücksichtigt der mitarbeiterorientierte Führungsstil stärker die persönlichen Bedürfnisse und Proble me der Mitarbeiter. In der empiri schen Führungsforschung gibt es eine unübersehbare Fülle von Studien, die sich um die Erfassung der Bestim mungsgrößen des Führungsverhal tens und des Führungserfolgs-bemü hen. Insgesamt läßt sich feststellen, daß eine positive Beziehung zwischen kooperativem/ mitarbeiterbezogenem Führungsstil und Leistungsergebnis nicht nach zuweisen ist. Allerdings scheinen die se beiden Führungsstil zu einem höheren Grad an Arbeitszufriedenheit und zu einer Reduzierung der Fluktuationsrate zu führen.

In der Wirtschaftssoziologie: Art und Weise der Ausübung von Führung im Zusammenhang mit der Entstehung und Begründung von Autorität. In der Literatur werden vor allem folgende Fe herausgestellt: a) autoritärer, auch autokratischer, vorgesetztenorientierter, strafender F., eine vorschreibende Führung mit Vorherrschen der Vorgesetzter-Untergebenen-Beziehung gegenüber der Solidarität der Mitglieder der geführten Einheit untereinander; latenter Aggressionsdruck, der sich bei Freigabe oder Wegfall der Führung gegenüber „Sündenböcken“ austobt. b) demokratischer, auch kooperativer, partizipatorischer, gruppen- oder untergebenenorientierter F.: Führung überwiegend über Zustimmung und Mitwirkung der Geführten, jedoch spielt der Führer durch Vorschläge usw. eher eine aktive als eine passive Rolle; Subgruppenbildung und solidarische Beziehungen zwischen den Mitgliedern sind erwünscht; bei Ausfall der Führung wesentlich stabiler als im Falle von a). c) laissez-faire, auch permissiver, nicht-direktiver, abdikativer F.: freies Gewährenlassen der Untergebenen; Führer verzichtet auf jeglichen Einfluss; kann insbesondere nach vorherigem autoritärem Führungsstil zum „Kampf aller gegen alle“ führen; Gruppenatmosphäre entspannter als bei a), aber weniger solidarisch als bei b). Erziehungsstil

bringt eine bestimmte geistige Grundhaltung in bezug auf die Führung von Mitarbeitern durch ihre Vorgesetzten zum Ausdruck. Im Unternehmen ist der Führungsstil i.d.R. ein grundsätzliches, einheitliches und personales Verhaltensmuster und stellt damit die gewünschte bzw. vorgegebene Art und Weise dar, wie Personenführung ausgeübt werden soll. Führungsstile lassen sich entscheidungs- oder objektbezogen beschreiben. Entscheidungsbezogene Führungsstile lassen sich in zwei grobe Kategorien einteilen (vgl. Abb.). Ein autoritärer Führungsstil signalisiert, dass der Führende die Regeln für die Handlungsprozesse im Unternehmen bestimmt; Entscheidungen legt er ohne Befragen, Anhören oder Mitwirken der Mitarbeiter fest. Der Führer bewahrt soziale Distanz zu den Geführten und beschränkt den Kontakt zur Gruppe auf seine Anordnungen. Demokratische Führungsstile dagegen sind geprägt durch die aktive Beteiligung der Geführten am Entscheidungsprozess. Der Führende delegiert in mehr oder weniger starkem Masse Entscheidungsbefugnisse, stellt Informationen zur Verfügung und greift in Handlungsprozesse nur unterstützend und richtungsweisend ein. Der Führer bemüht sich um eine Verringerung der sozialen Distanz zu den Geführten und partizipiert aktiv am Gruppenleben. Innerhalb des autoritären Führungsstils sind mehrere Varianten zu unterscheiden: •     Charismatischer Führungsstil: Der absolute Herrschaftsanspruch des charismatischen Führers leitet sich aus seiner besonderen Persönlichkeit ab. Ausstrahlung und Führungseigenschaften kennzeichnen diesen Führungsstil, der organisatorisch durch geringe Regelungsintensität und grosse Improvisationsanteile gekennzeichnet ist. •     Patriarchalischer Führungsstil: Der absolute Führungsanspruch leitet sich hier aus der Position des ,Patriarchen\' als alleiniger Führungsinstanz ab. Dieser Führer ist häufig der Unternehmensgründer oder dessen familiärer Nachfolger. Die organisatorischen Strukturen sind zumeist einfach und klar, der Patriarch nimmt gegenüber seinen Untergebenen Treue- und Sorgepflichten wahr, verpflichtet diese aber umgekehrt auch zu folgsamer Treue und Unterordnung. •     Autokratiscber und bürokratischer Führungsstil: Auch hier sind Entscheidungsund Ausführungsaufgaben streng voneinander getrennt. Die Führungsbefugnis leitet sich aber nicht aus der Person des Führers, sondern aus seiner hervorgehobenen Stellung im hierarchischen Instanzenaufbau ab. Der bürokratische Stil stellt gegenüber dem autokratischen insofern eine Weiterentwicklung dar, als der organisatorische Realisierungsgrad weiter gesteigert worden ist und sich durch alle Hierarchieebenen zieht. Innerhalb des demokratischen Führungsstils sind die folgenden Abstufungen zu unterscheiden: •     Partizipatives Verhalten ermöglicht eine gewisse Mitwirkung der Geführten; Entscheidungen werden erst nach Absprache und Diskussion von der Führungsperson gefällt. •     Beim kooperativen Führungsstil wird die Mitwirkung der Geführten bis zur Mitentscheidung gesteigert. Hier gewinnt im Entscheidungsprozess neben der formalen Autorität des Vorgesetzten die fachliche Kompetenz des Untergebenen besonders an Bedeutung. •     Bei kollektiver Führung wird die Unterscheidung von Führer und Geführten weitgehend aufgehoben; Entscheidungs- und Ausführungsfunktionen obliegen allen Unternehmensbeteiligten gleichermassen. Nach dem Objekt lassen sich Führungsstile als aufgabenorientiert und als personenbezogen unterscheiden: •     Aufgabenorientierter Führungsstil: Der Führer konzentriert sich auf die technische Aufgabenerfüllung und die geforderte Leistungsmenge. Die Geführten werden ausschliesslich in ihrer Funktion als Einsatzfaktoren gesehen, die zum Zweck der Leistungserstellung eingesetzt werden müssen. Die Kommunikation zwischen Führer und Geführten ist auf das zur Aufgabenerfüllung notwendige Mass reduziert. •     Personenbezogener Führungsstil: Dieser Führungsstil stellt das Interesse des Führers an der Person des Geführten in den Mittelpunkt. Über den sozialen Kontakt, der über rein betriebliche Belange hinausgeht, soll eine höhere Identifikation der Geführten mit den Arbeitseinheiten herbeigeführt werden. Die so erzeugte Arbeitsmotivation führt i. d. R. zu überdurchschnittlicher Aufgabenerfüllung. Die Einteilung in entscheidungs- und objektbezogene Führungsstile schliesst sich nicht gegenseitig aus. Insgesamt sind Führungsstile zu undifferenziert, um in der Praxis wirksame Regelungen darstellen zu können. Gleichwohl finden seit längerem insb. die Ideen demokratischer Führungsstile Eingang in Führungssysteme.       Literatur: Scheibler, A., Entscheidungsformen und Führungsstile, in: ZfB, 45. Jg. (1975), S. 765ff. Steinmann, HJSchreyögg, G., Management, 3. Aufl., Wiesbaden 1992.

Die Führung - als Teilbereich des Marketingmanagements - beruht wie die Organisation auf der durch den Zwang zur Arbeitsteilung begründeten Zusammenarbeit. »Führung bedeutet die bewusste Gestaltung des Spannungsverhältnisses zwischen denjenigen, die Führungsaufgaben wahrnehmen sollen, und denjenigen, gegenüber denen diese Führungsaufgaben wirksam werden« (Tietz, 1993b, S. 377).

Führungsstile sind regelmäßig wiederkehrende, zeitlich überdauernde und in Bezug auf bestimmte Situationen in sich konsistente Muster des Führungsverhaltens (vgl. Macharzina, 1999, S. 416). Da Führungsstile abstrakte und mehrdimensionale Konstrukte sind, lassen sie sich nur anhand mehrerer Merkmale beschreiben. Dazu zählen z.B. die von einer Führungskraft wahrgenommene Bedeutung der Zielerreichung, die Art der Willensbildung, die informationellen Beziehungen in der Gruppe, die Form der Kontrolle, die Art der Sanktionierung, die Einstellung einer Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern und das Ausmaß der von einer Führungskraft ausgehenden Fürsorge für die Mitarbeiter (vgl. Baumgarten, 1977, S. 27; Horväth, 1998, S. 824).

In der Führungsstilforschung werden drei Basisstile unterschieden (vgl. Macharzina, 1999, S. 416f.):

- autokratischer bzw. autoritärer Führungsstil

- kooperativer bzw. partizipativer Führungsstil

- Laissez-faire-Führungsstil.

Während beim letztgenannten Führungsstil das interpersonelle Beeinflussungshandeln weitgehend reduziert ist und es daher fraglich erscheint, überhaupt noch von Führung zu sprechen, können die beiden anderen Führungsstile als Endpunkte eines Kontinuums angesehen werden. So werden bei einem autokratischen bzw. autoritären Führungsstil die Ziele und Handlungen der Individuen oder der Gruppen durch eine Führungskraft gelenkt, welche die Aufgaben ohne nähere Erläuterung auf die Mitglieder der Gruppe verteilt. Beim kooperativen bzw. partizipativen Führungsstil werden die Gruppenmitglieder hingegen von der Führungskraft dazu ermutigt, ihre Ziele und Handlungen zum Gegenstand von Gruppendiskussionen und -entscheidungen zu machen. In diesem Fall wird viel stärker beraten als angewiesen.



Nach einer Formulierung von J. Häusler ist “Führungsstil ... die Form sowie die Art und Weise, in der die Führungs- und Lei­tungsaufgaben von den Führungskräften im Rah­men der Organisation ausgeübt werden; er ist die konkrete Verhaltensweise der Führungskräfte in­nerhalb des Spielraums der Leistungsstruktur des Unternehmens.”
R. Wunderer und W. Grunwald definieren Füh­rungsstil als “ein zeitlich überdauerndes und in bezug auf bestimmte Situationen konsistentes Führungsverhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern.”
Der Führungsstil bestimmt die Art der Aufgaben­erledigung. Der jeweils praktizierte Führungsstil zeigt sich darin, wie und mit welchen Methoden es der Führungskraft gelingt, den an sie delegier­ten Auftrag - Anleitung anderer zur optimalen Aufgabenerledigung - innerhalb der bestehen­den Regeln und Normen der Personal- und Un­ternehmenspolitik zu erfüllen.
Bedeutsam für das Führungsverhalten ist das Selbstverständnis der Manager, d.h. die Rolle, die sie als “Führer” in einer soziotechnischen Organisation einzunehmen gewillt sind. Hierfür dienen verschiedene Erklärungsansätze des Führungsverhaltens:
· Personalistischer Ansatz: Dabei wird versucht, bestimmte charakteristische Eigenschaften für die Eignung zur Führungskraft zu definieren, z.B. ein hohes Mass an Durchsetzungsvermögen, ein bestimmter Intelligenzquotient, ein besonderes Mass an Ausstrahlungsvermögen und Überzeu­gungskraft.
Derartige Daten spiegeln sich häufig in den Ein­stellungspraktiken der Unternehmen wider, die mittels Fragebogen und Tests umfangreiche In­formationen über die Bewerber auswerten. Si­chere Rückschlüsse auf das Führungsverhalten sind aber dadurch nur bedingt ableitbar, da die Führung auch von den zu führenden Mitarbei­tern, der Organisation des Unternehmens und den speziellen Situationen der Aufgabenerledi­gung abhängig ist.
· Soziale Interaktion: Dieser Ansatz versteht die Führung vorwiegend als einen sozialen Interakti­onsprozess zwischen Vorgesetzten und Mitarbei­tern. Dementsprechend spezifisch sind die für das Führungsverhalten betrachteten Eigenschaf­ten: Kooperations- und Kommunikationsverhal­ten, die Fähigkeit, auf andere einzugehen und deren Argumente kritisch zu verarbeiten, die Art und Weise der Problemlösung und gruppendyna­mische Fähigkeiten im Problemlösungsprozess werden als dominierende Eigenschaften eines Managers angesehen.
· Situative Ansätze: Die Führungsposition wird je nach Aufgaben- und Problemstellung besetzt. Lediglich die Art der Aufgabenstellung entschei­det darüber, welcher Managertyp in Frage kommt. Besondere Anwendung dieses Prinzips findet sich bei Unternehmungen, die in einer Kri­sensituation sind und die sich nach durchset­zungsfähigen Problemlösern (“Management by breakthrough”) umsehen. Dies hat zur Folge, dass Management-Positionen häufig wechseln.
· Formeller Ansatz: Die Führung resultiert aus der formalen Organisation des Unternehmens. Der Organisationsplan, d.h. der etablierte - In­stanzenaufbau und die bestehenden Weisungs­und Berichtswege bestimmen die Zuweisung der Führungsvollmacht (starre Regelung der Führung). Der Ranghöhere besitzt ungeachtet seiner Fähigkeiten grundsätzlich die größere Ent­scheidungskompetenz (Legitimation kraft Posi­tion). Es handelt sich um das System der Bürokratie, in dem u.a. auch nach Dienstjah­ren die Regelung der Führungsnachfolge erfolgt.
· Kybernetischer Ansatz: Führung bedeutet hier­bei Steuerung. Der Manager muss grundsätzlich die Fähigkeit besitzen, Zielvorgaben, Steue­rungsvorgänge und Feedback-Analysen zu be­herrschen. Die Führung wird vorrangig von den Methoden des Management durch Zielvorga­ben (management by objectives) und - Mana­gement durch Ausnahmeregeln (management by exception) bestimmt.
· Systemtheoretischer Ansatz: Das Führungs­verhalten orientiert sich am Zusammenspiel aller Komponenten des Führungsprozesses. Der Ma­nager muss systemtheoretisch und praktisch den­ken können und logistische Prozesse analysie­ren und steuern.
· Verhaltenstheoretischer Ansatz: Hierbei ste­hen die Verhaltensweisen kooperierender Indivi­duen im Vordergrund, z.B. die Fragen, wie sich Menschen in besonderen Situationen (Stress, Mo­notonie, Dauerbelastung) verhalten und inwie­weit es der Führungskraft gelingt, negative Ver­haltensweisen wie Aggression, Desinteresse, Resignation zu vermeiden.
Bei diesen Ansätzen handelt es sich um monisti­sche Erklärungen des Führungsverhaltens: Sie basieren auf einer bestimmten Hypothese über das Führungsverhaltens, ohne damit den Ge­samtprozess der Führung und des Führungsstils erklären zu können. In der konkreten Aus­prägung des Führungsverhaltens finden sich je­weils mehrere dieser Ansätze in einer Person verwirklicht.
R. T. Morris und M. Seeman haben vor allem die Berücksichtigung der individualpsychologischen Faktoren hervorgehoben. Sie unterscheiden fol­gende Faktoren für die Ausprägung des Führungsstils:
· Group factors
· Individual factors
· Leadership behavior
· Definition of leader (formale Positionierung). Als Rückwirkung auf Führungsverhalten nennen die Autoren:
· Gruppenleistung (group efficiency, morale, In­tegration, goal achievement and survival).
· Persönliche, individuelle Leistungen der Mitar­beiter (personal success, votes for leader, merit ratings, job satisfaction, changes initiated).

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