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Kundennähe

vollständige Ausrichtung aller Abteilungen eines Unternehmens auf die Erfüllung von Kundenwünschen. Populär wurde diese Strategie durch den Bestseller "In Search of Excellence" von Peters/Waterman, in dem Kundennähe als ein Element der Unternehmenspolitik besonders erfolgreicher Unternehmen dargestellt wurde. Peters/Waterman vertreten die Ansicht, dass Kundenbeziehungen nicht mit dem Abschluss des Kaufvertrages uninteressant werden, sondern die wichtigsten Wettbewerbsvorteile im Nachkauf-Marketing zu erzielen sind. Damit sind insb. Kundenschulungen, ein schneller und erstklassiger Kundendienst sowie die Behandlung von Beschwerden zur Zufriedenheit der Kunden (Beschwerdepolitik) gemeint. Wichtig ist auch das unbedingte Einhalten von Versprechen ohne Rücksicht auf die angefallenen Kosten. PetersfWaterman unterstellen, dass Kunden immer hohe Qualitätsstandards bevorzugen. Deshalb sollte ein Unternehmen darauf hinarbeiten, dass unter keinen Umständen ein Kunde mit einem minderwertigen oder unzuverlässigen Produkt bedient wird. Am besten sollte man alle Produktversprechen mit entsprechenden Garantien unterstützen. Im allgemeinen ist eine solche Strategie nur in Segmenten möglich, für die man Wettbewerbsvorteile besitzt. Erfolgreich wird man damit, weil Individuallösungen als Produktangebote die Wettbewerbsintensität verringern und somit vergleichsweise hohe Dek- kungsbeiträge zulassen. Wettbewerbsvorteile werden aber nur dann erzielt, wenn das ganze Unternehmen Service, Qualität und Zuverlässigkeit mit wahrer Besessenheit erbringt. Das muss einhergehen mit dem Ernstnehmen von Kundenwünschen. Kundenbeschwerden sollten deshalb nicht als lästig, sondern als Chance begriffen werden, Schwachstellen zu erkennen und Verbesserungsvorschläge entgegenzunehmen. In vielen Branchen entwickeln Kunden für ihre Lieferanten Produktionskonzepte, die das Unternehmen nur aufzunehmen braucht, was entsprechende Sensibilität gegenüber Kunden und auch organisierte Informationswege voraussetzt (Lead-User, Kundenclub). AlberslEggert kritisieren die Popularisierung dieser Strategie, da sie keineswegs neu sei, sondern lediglich altbekannte Marketingelemente neu bündele, und im übrigen auch nicht den Erfolg garantiere. Immer wenn die Kunden einen niedrigen Preis attraktiver als hochwertige Qualität einschätzen, können Unternehmen wie z. B. Aldi mit einer Niedrig- preisstrategie dominieren. Kundennähe kann auch nicht darin bestehen, dass man eine sehr eng definierte Nische mit einer individuellen Lösung bedient. Die Schwierigkeit besteht vielmehr darin, eine möglichst grosse Anzahl von Kunden langfristig zufriedenzustellen, obwohl diese heterogene und sich im Verlaufe der Zeit ändernde Wünsche besitzen. Heterogene Produktwünsche der Kunden werden am besten durch eine differenzierte Marktbearbeitung erfüllt (Marktsegmentierung). Verfügt ein Unternehmen nicht über ein ausreichend differenziertes Produktprogramm, so kann es trotzdem Kundennähe zeigen, wenn es durch eine Strategie der Flexibilität gegenüber Kundenwünschen dazu in der Lage ist, sein Produktprogramm kurzfristig an individuell angegebene Kundenbedürfnisse anzupassen (Sonderwünsche bzw. Umrüstungen). Schliesslich kann man ein Unternehmen bei sich wandelnden Bedürfnissen nur dann als kundennah bezeichnen, wenn es auf den Wandel schnell und umfassend mit neuen Produkten reagiert. Dazu braucht man organisatorisch eine ausreichende Reagibilität.   Literatur: Albers, SJEggert, K., Kundennähe. Strategie oder Schlagwort, in: Marketing • ZFP, 10. Jg. (1988), S. 5 ff. Peters, Th. JJWaterman, R. H., In Search of Excellence. Lessons from America\'s Best- Run Companies, New York et al. 1982.

vollständige Ausrichtung aller Abteilungen eines Unternehmens auf die Erfüllung von Kundenwünschen. Populär wurde diese Strategie durch den Bestseller „In Search of Excellence“ von Peters/Wäterman, in dem Kundennähe als ein Element der Unterneh­menspolitik besonders erfolgreicher Unter­nehmen dargestellt wurde. Peters/Waterman vertreten die Ansicht, dass Kundenbeziehungen nicht mit dem Ab­schluß des Kaufvertrages uninteressant wer­den, sondern die wichtigsten Wettbewerbs­vorteile im Nachkauf-Marketing zu erzielen sind. Damit sind insb. Kundenschu­lungen, ein schneller und erstklassiger Kundendienst sowie die Behandlung von Beschwerden zur Zufriedenheit der Kunden (Beschwerdepolitik) gemeint. Wichtig ist auch das unbedingte Einhalten von Verspre­chen ohne Rücksicht auf die angefallenen Kosten. Peters/Waterman unterstellen, dass Kunden immer hohe Qualitätsstandards be­vorzugen. Deshalb sollte ein Unternehmen darauf hinarbeiten, dass unter keinen Um­ständen ein Kunde mit einem minderwerti­gen oder unzuverlässigen Produkt bedient wird. Am besten sollte man alle Produktver­sprechen mit entsprechenden Garantien un­terstützen. Im allgemeinen ist eine solche Strategie nur in Segmenten möglich, für die man Wettbe­werbsvorteile besitzt. Erfolgreich wird man damit, weil Individuallösungen als Produkt­angebote die Wettbewerbsintensität ver­ringern und somit vergleichsweise hohe Deckungsbeiträge zulassen. Wettbewerbs­vorteile werden aber nur dann erzielt, wenn das ganze Unternehmen Service, Qualität und Zuverlässigkeit mit wahrer Besessenheit erbringt. Das muss einhergehen mit dem Ernstnehmen von Kundenwünschen. Kun­denbeschwerden sollten deshalb nicht als lä­stig, sondern als Chance begriffen werden, Schwachstellen zu erkennen und Verbesse­rungsvorschläge entgegenzunehmen. In vielen Branchen entwickeln Kunden für ihre Lieferanten Produktkonzepte, die das Unternehmen nur aufzunehmen braucht, was entsprechende Sensibilität gegenüber Kunden und auch organisierte Informa­tionswege voraussetzt (Lead User, Kundenclub). Albers/Eggert kritisieren die Popularisie­rung dieser Strategie, da sie keineswegs neu sei, sondern lediglich altbekannte Marketing-Elemente neu bündele, und im übrigen auch nicht den Erfolg garantiere. Immer wenn die Kunden einen niedrigen Preis at­traktiver als hochwertige Qualität einschät­zen, können Unternehmen wie z. B. Aldi mit einer Niedrigpreisstrategie dominieren. Kundennähe kann auch nicht darin bestehen, dass man eine sehr eng definierte Nische mit einer individuellen Lösung bedient. Die Schwierigkeit besteht vielmehr darin, eine möglichst große Anzahl von Kunden langfri­stig zufriedenzustellen, obwohl diese hetero­gene und sich im Verlaufe der Zeit ändernde Wünsche besitzen. Heterogene Produktwünsche der Kunden werden am besten durch eine differenzierte Marktbearbeitung erfüllt (Marktsegmen­tierung). Verfügt ein Unternehmen nicht über ein ausreichend differenziertes Pro­duktprogramm, so kann es trotzdem Kun­dennähe zeigen, wenn es durch eine Strategie der Flexibilität gegenüber Kundenwünschen dazu in der Lage ist, sein Produktprogramm kurzfristig an individuell gegebene Kunden­bedürfnisse anzupassen (Sonderwünsche bzw. Umrüstungen). Schließlich kann man ein Unternehmen bei sich wandelnden Be­dürfnissen nur dann als kundennah bezeich­nen, wenn es auf den Wandel schnell und um­fassend mit neuen Produkten reagiert. Dazu braucht man organisatorisch eine ausrei­chende Reagibilität. Ist der Wandel nicht ausreichend lange im voraus prognostizier­bar, so kann auch mit einer Strategie der Flexibilität Kundennähe erreicht werden. Eine differenzierte Marktbearbeitung wird mit Hilfe einer Differenzierung derProdukt- und Informationspolitik realisiert. Dazu ge­hören: 1) das Anbieten von Produkten als Kompo­nenten, die der Kunde sich selbst zusammen­stellen kann, 2) das Bewusstmachen von Qualitätsdiffe­renzierung, 3) das Anbieten von mehr Varietät und 4) ein differenzierter Kundendienst. Damit sind heute aufgrund von Computer- Unterstützung, insb. bei der Auftragsferti­gung, kaum nennenswerte Mehrkosten ver­bunden. Bei der Informationspolitik bieten sich die Möglichkeiten des Direktmarke­ting an. Kundennähe durch Flexibilität wird vor­wiegend durch kurze Lieferzeiten, schnellen Kundendienst und die Möglichkeit der Er­füllung von Sonderwünschen hergestellt. Flexibilität zeigt z.B. auch ein Textilunter­nehmen, wenn es seinen Kunden nicht durch lange Vororders das Risiko des Einkaufs auf­bürdet, sondern kurzfristige Nachorder je nachNachfragetrend anbietet. Kann man die zukünftige Entwicklung der Kundenwün­sche nicht abschätzen, so hilft u. U. Schubla- den-FuE, um für jede denkbare Nachfrage­konstellation gerüstet zu sein. Reagibilität gegenüber sich wandelnden Kundenwünschen erfordert neben klassi­scher Marktforschung auch den Einsatz un­konventioneller Informationsinstrumente. Eine Analyse von Beschwerden (Be­schwerdeanalyse) kann z.B. Anhaltspunkte für Schwachstellen von Produkteigenschaf­ten geben. Eine Kundenverlustanalyse gibt Hinweise darauf, warum das eingesetzte Marketing-Mix nicht effektiv war. Eine gute Schnittstellen-Organisation zwischen Ver­kaufsaußendienst, Kundendienst und For­schung &c Entwicklung (FuE-Organisation) sowie gezielte Kundenkontakte aller Mitarbeiter eines Unternehmens mit Kun­den können dazu beitragen, dass Kunden­wünsche direkt aufgenommen werden und in Produktentwicklungen umgesetzt werden (Verkaufsorganisation). Solche Informa­tionen können auch institutionalisiert über Kundenclubs gewonnen werden. Schließ­lich kann ein Unternehmen durch engen Kontakt zu und Entwicklung von zukunfts­orientierten Produkten für Lead-User da­für sorgen, dass es immer rechtzeitig über ge­eignete Produkte für den allgemeinen Markt verfügt.     

Literatur:  Albers, S.; Eggert, K., Kunden nahe — Strategie oder Schlagwort, in: Marketing - ZFP, 10. Jg.(1988), S. 5-16. Albers, S., Kundennähe als Erfolgsfaktor, in: S. Albers u. a. (Hrsg.), Elemente erfolgreicher Unternehmenspolitik in mittelstän­dischen Unternehmen, Stuttgart 1989, S. 101-122. Peters, Th.].; Waterman, , In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Compa­nies, New York u.a. 1982.

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