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Lernende Organisation

Eine lernende Organisation ist eine Organisation, in der Veränderungen als normal akzeptiert werden, die über eine entsprechende Organisationskultur und organisatorische Mechanismen des Lernens verfügt und in der die höheren Intensitätsstufen des Lernens verwendet werden.

Ein Unternehmen, das sich in seiner Fortentwicklung permanent an den Kundenbedürfnissen und Marktansprüchen orientiert. Im schnellen Wandel verlieren Unternehmen, die sich nicht permanent auf die Veränderungen einstellen, schnell den Anschluss zu den Wettbewerbern. Das »lernende Unternehmen« stellt sich permanent den Anforderungen des Marktes. Seine Merkmale sind deshalb:
• Es verfolgt die Veränderungen der Märkte.
• Es erkennt rechtzeitig Risiken und Chancen, die sich aus den Veränderungen ergeben.
• Es schafft die entsprechenden Strukturen, damit die Chancen genutzt und die Risiken vermieden werden.
Die tragenden Elemente einer lernenden Organisation:
• Entscheidungen werden auf der Stufe der höchsten Kompetenz getroffen. Während also in konventionellen Unternehmensorganisationen die Hierarchieebene darüber bestimmt, wer welche Entscheidung treffen darf, ist bei einer lernenden Organisation derjenige in einer Angelegenheit entscheidungsbefugt, der dazu den größten Erfahrungsschatz aufweist.
• Verantwortung wird delegiert. Durch die Delegation von Verantwortung erhalten Mitarbeiter die Freiräume, die sie benötigen, um in ihrem Umfeld die optimale Lösung zu finden. Nach den Erfahrungen in konventionell geführten Unternehmen führen Eingriffe von oben dazu, dass Mitarbeiter und somit das gesamte Unternehmen nicht dazu in der Lage ist, Lernkultur zu entwickeln.
• Betroffene zu Beteiligten machen: Diese Leitbild basiert auf der Idee, dass Mitarbeiter, die in die Entscheidungsprozesse mit eingebunden sind, sich mit dem Unternehmen identifizieren und dann auch begeistert mitarbeiten.
• Ziele werden klar definiert: Dies vermittelt den Mitarbeitern, welchen Sinn die Umsetzung hat und welcher Weg zur Zielerreichung sich hieraus ableitet.
• Kommunikation nach innen: Statt Anweisung steht die Überzeugung. Die Sinnvermittlung ist deshalb ein maßgebender Faktor beim lernenden Unternehmen.
• Kommunikation nach außen: Die Sinnvermittlung gilt auch bei der Kommunikation nach außen, dem engen und permanenten Dialog mit dem Kunden.

Evolutionärer Ansatz zur Verbesserung der Organisation, bei dem innerbetriebliche Vorgänge kontinuierlich weiterentwickelt werden. Mitarbeiter, Gruppen sowie die Organisation insgesamt befinden sich in einem ständigen Verbesserungsprozess in Bezug auf die Struktur der Organisation sowie das Verhalten und Wissen der Mitarbeiter. Um Leistungspotentiale besser zu nutzen, wird das organisatorische Lernen eingesetzt, das die Mitarbeiter befähigen soll, den Entwicklungsprozess mitzuvollziehen und so effizienter zu arbeiten. Schwierig zu verwirklichen, da die Anforderungen an den Einzelnen hoch sind.


1. Einführung und Charakterisierung Viele Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung, mit einer stetig zunehmenden Umweltdy­namik zu Recht kommen zu müssen. Kundenbedürfnisse, Marktbedingungen, Technologien und ande­res ändern sich in einer Geschwindigkeit und Sprunghaftigkeit, die lange nicht bekannt war. Dadurch wird die Fähigkeit zur schnellen Reaktion und angemessenen Selbstveränderung, welche die Ange­passtheit an die relevanten Umweltaspekte sicherstellt, zu einem zentralen strategischen Erfolgsfaktor. Diese Herausforderung hat auch in der Managementforschung ihren Widerhall gefunden: Verschie­denste Konzepte des   Change Management bieten Rezepturen für die Beschleunigung und Steuerung organisatorischer Veränderungsprozesse an. Eine besondere Stellung nimmt darunter das Konzept der lernenden Organisation ein. Dieser Begriff wurde massgeblich von Peter M. Senge geprägt. Häufig wird in synonymer Verwendung auch von or­ganisationalem Lernen gesprochen. Einschlägig hierfür sind Chris Argyris und Donald A. Schön. Im Unterschied zu anderen Konzepten des   Change Management wird die Idee der lernenden Organisation seit geraumer Zeit in Wissenschaft und Praxis ununterbrochen diskutiert. Dennoch ist das For­schungsfeld noch diffus und ein einheitliches Verständnis noch nicht vorhanden. Im Grunde basiert die Rede von der Lernenden Organisation auf einer Metapher: So, wie Menschen sich auf Veränderungen in ihrer Umwelt einstellen, indem sie lernen, sollen auch ganze Organisationen mit der um sie herum passierenden Dynamik lernend besser zu Recht kommen.
2. Veränderungsmodus des Lernens Um von der Metapher zu umsetzbaren Gestaltungsempfehlungen zu kommen ist es erforderlich, den Veränderungsmodus des Lernens genauer zu bestimmen. Dazu gibt es in der Psychologie im Wesentli­chen zwei Vorschläge: einen
(1) verhalten- und einen
(2) kognitionstheoretischen.
(1) Gemäss verhaltenstheoretischen Grundannahmen findet Lernen statt, wenn sich das Verhalten auf­grund vorausgegangener Erfahrungen — positiver wie negativer — verändert.
(2) Im kognitionstheoretischen Bezugsrahmen basiert Lernen auf Informationsverarbeitungsprozessen. Es wird davon ausgegangen, dass Verhalten nicht stimulusinduziert erfolgt, sondern auf einer vorhan­denen Wissensbasis gründet, die durch Integration und Verarbeitung von Informationen — nicht nur Er­fahrungen — verändert werden kann. Diese Auffassung hat sich in der Debatte um das Lernen von Organisationen weitgehend durchgesetzt, vermutlich auch deshalb, weil ein Verständnis von Organisationen als informationsverarbeitenden Sys­temen in der  Organisationstheorie anschlussfähig ist. Dem zufolge bedeutet dann das Lernen einer Organisation, dass sich - auf der Grundlage von Informationsverarbeitungsprozessen - das Wissen der Organisation verändert, und diese Wissensänderung der Organisation neue Handlungsmöglichkeiten eröffnet.
3. Wissen und Lernen einer Organisation Daran schliessen sich natürlich sogleich weitere Fragen an: Worin besteht das Wissen einer Organisati­on? Wo residiert es? Auch hierzu gibt es verschiedene Konzeptualisierungsversuche. Manche bleiben eng an einem personenbezogenen Wissensverständnis und betrachten als organisatorisches Wissen die Summe des organisationsspezifischen Wissens der Mitglieder, das auch personenunabhängig (zum Bei­spiel in geteilten Handlungstheorien) gespeichert sein kann. Sucht man nach einem explizit organisati­onsemergenten, funktionalen Äquivalent zum Wissen einer Person, dann rücken Strukturen und Pro­zesse, insbesondere Programme, Prozeduren, Routinen, Ziele und Strategien in den Blick. Sie leiten, unabhängig von individuellem Wissen und Überzeugungen, das Handeln der Organisationsmitglieder. Eine informationsinduzierte Veränderung dieser handlungsleitenden Strukturen wäre demzufolge als Lernen der Organisation (im Unterschied zum Lernen der Mitglieder respektive Manager in der Orga­nisation) zu verstehen. Konkret bedeutet dies, dass eine Organisation beispielsweise dann lernt, wenn ein routinemässiges Handeln von Organisationsmitgliedern aufgrund veränderter Rahmenbedingungen zu Fehlern führt, über die sich Kunden beschweren, was wiederum zur Folge hat, dass nach den Feh­lerursachen gesucht und dieselben beseitigt werden — die Routine wird geändert.
4. Lernfähigkeit einer Organisation Die letztlich wichtigste Frage aus einer Managementperspektive lautet dann: Wie kann man Organisa­tionen lernfähig machen? Wie müssen sie gestaltet sein, damit sie lernen können — viel und leicht und schnell und richtig? Auch hierzu bietet die Literatur eine Reihe plausibler Vorschläge an. Am Bekanntesten sind Senges fünf Disziplinen, die eine lernende Organisation beherrschen sollte:
(1) Entwicklung individueller Mitarbeiterreife,
(2) kontinuierliche Reflexion mentaler Modelle,
(3) Schaffung gemeinsamer Visionen,
(4) Informationsaustausch und Lernen im Team sowie
(5) Denken in Systemen. Enger an der Veränderbarkeit von Strukturen und Prozessen orientiert wird gefordert:
(1) geringe nor­mative Absicherung struktureller und prozeduraler Regeln,
(2) Verzicht auf Detailregelungen zuguns­ten von Rahmenvorgaben,
(3) Dezentralisierung der Regulierungskompetenz,
(4) Prüfung gesamtsys­temischer Auswirkungen in Regulierungsentscheidungen sowie
(5) kontinuierliche Lernstimulierung durch Kommunikation über Regeln und Alternativen. Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe   Change Management,     Managing Motivation, Organisation, Grundlagen,  OrganisationstheorienPersonalentwicklung,   Personalrührung,  Personalmanagement,   Personalmanagement, Internationales,  Projektmanagement,   Prozessma­nagement,   Strategisches Management,  Untemehmensführung,  Untemehmensplanung.

Literatur: Argyris, Chris und Schön, Donald A. (2002), Die lernende Organisation. Grundlagen, Me­thode, Praxis. 2. Auflage. Klett-Cotta; Easterby-Smith, Mark und Crossan, Mary (Hrsg.) (2005), The Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management. Blackwell Publishers; Lassleben, Hermann (2002), Das Management der lernenden Organisation. Eine systemtheoretische In­terpretation. Deutscher Universitäts-Verlag; Probst, Gilbert J.B. und Büchel, Bettina (1998), Organisa­tionales Lernern. Wettbewerbsvorteil der Zukunft. 2. Auflage. Dr. Thomas Gabler Verlag; Senge, Peter M. (2003), Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. 10. Auflage. Klett-Cotta. Internetadressen: (Society for Organizational Learning): http://www.solonline.orgi; (The Learning Organization): http://www.emeraldinsight.com/0969-6474.htm; (Learning Organization Overview): http://www.humtech.com/opm/grt1/; (The Learning Organizations Homepage): http://leeds­faculty.colorado.edu/larsenk/leamorg.html  

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