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Personalmanagement

Zur Einstufung einer Positionierung der Personalarbeit lassen sich zwischen den beiden Polen eines Konzeptions- und Aktionsgrades folgende Personalmanagementfelder definieren:

a) Ein aktionistisches Personalmanagement (A.PM), eingestuft als taten- bzw. aktionsreich mit Nachahmcharakter. Hier erfolgt eine unreflektierte Umsetzung von Vorgaben und Ideen aus dem Management, der Wissenschaft, der eigenen Intuition bzw. dem eigenen sog. »gesunden Menschenverstand«.
b) Ein reaktives Personalmanagement (R.PM), das als aktionsarm und bürokratisch bezeichnet werden kann. Die Personalarbeit beschränkt sich hier auf die Administration (Köpfezählen, Statistik und Zurechtweisen).
c) Ein konzeptionistisches Personalmanagement (K.PM). Dies wird ebenfalls als aktionsarm eingestuft. Hier erfolgt eine personalwirtschaftliche Stabsarbeit »im eigenen Saft«. Es werden Konzeptberge für dies und das nach der »nice to have«-Philosophie produziert.
d) Ein strategisches Personalmanagement (St.PM), das als anzustrebendes Management als tatenreich und kreativ bezeichnet werden kann. Es erfolgt eine mit der allgemeinen Unternehmenspolitik abgestimmte sowie integrative Vernetzung der Personalarbeit im Hinblick auf Personalplanung und -controlling. Ebenso spielen die Elemente Personalführung, Arbeitsentgelt und Personalentwicklung eine große Rolle.

Teilbereich der Bankunternehmensführung, der sich auf die personellen Ressourcen der Bank erstreckt, also Teil des gesamten Ressourcenmanagements der Bank. Mit der fortschreitenden Automation hins. der Faktoren Anforderungsprofil, Personalfreisetzungen, Substitutionsverhältnisse verbunden. Die Steuerung der Personalressourcen ist unmittelbar mit den Ergebniskomponenten verknüpft. Für das Personalmanagement stellen sich vor allem als Anforderungen: 1. Die Beratungsqualität muss mit entspr. technischer Unterstützung den wachsenden Anforderungen durch die Veränderungen in der Geschäftsstruktur gerecht werden, um besonders langfristig Ertragspotenziale ausschöpfen zu können. 2. Die Ableitung qualitativen und quantitativen Personalbedarfs muss stärker an den Markt- und Ertragspotenzialen ausgerichtet werden, ohne dass der prognostizierte Arbeitsanfall sowie Standardbearbeitungszeiten vernachlässigt werden. 3. Trotz wachsender Anforderungen ist zu gewährleisten, dass die Personalkosten tragbar bleiben. 4. Die begrenzten Ertragspotenziale machen eine Erhöhung der Produktivität sowie eine stärkere Effizienzanalyse bei Aus- und Fortbildungsmassnahmen erforderlich. 5. Die sich verändernden Wertvorstellungen der Mitarbeiter müssen in Betracht gezogen werden. Diese Herausforderungen dienen als Leitlinie für die Instrumente des Personalmanagements: Personalbedarfs-, Personalbe-schaffungs-, Personaleinsatz-, Personalentwicklungsplanung sowie Vergütungssystem. Grunds, richtet sich die Vergütung nach der Stellenbeschreibung. Auf Grund der stärkeren Erfolgsorientierung in der Bankgeschäftspolitik wird auch in der Bankwirtschaft über ein fixes Sockelgehalt hinaus erfolgsorientiertes Entgelt angestrebt. Durch dieses Entgeltsystem sollen Verringerung des Fixkostenblocks sowie Erhöhung der Erträge erzielt werden, wobei jedoch die langfristigen Zielsetzungen der Bank beachtet werden müssen. So darf z. B. keine einseitige Bevorzugung einzelner Geschäftsspatten erfolgen. Darüber hinaus ist die Berücksichtigung des Marktpotenzials, der Personalqualität, etwaiger Fehlberatungsrisiken (Stornoquoten) und Kreditrisiken erforderlich. Alleinige Orientietung der erfolgsorientierten Bezahlung an Zins- und Provisionserträgen kann den nachhaltigen Unternehmenserfolg gefährden.


1. Charakterisierung Märkte, Technologien und Werte in der Gesellschaft verändern sich immer rascher und erschweren es Unternehmen, wettbewerbsfähig zu bleiben. Aus diesem Grund steigt die Bedeutung, schwer imitierba­res Know-how aufzubauen sowie vorhandenes Spezialistenwissen und Managementpotenzial zielorien­tiert zu nutzen. Das Personal als Bezeichnung für die Beschäftigten eines Unternehmens wird somit zu einer Ressource, das Personalmanagement zu einer gesamtunternehmerischen, aktiven und effizienz­führenden Aufgabe. Strategische Entscheidungen müssen mit Personalfunktionen abgestimmt werden, um das Personalmanagement im Sinne des Unternehmensziels durchführen, steuern und kontrollieren zu können.
2. Begriffliche Abgrenzungen: Die Begriffe Human Resource Management und Personalmanagement werden heute in der Regel syn­onym verwendet. Beide Bezeichnungen stehen für ein modernes Verständnis der Personalarbeit und ei­ne Betonung der Managementfunktion. Entscheidungen und Prozesse werden auf die Unternehmens­strategie ausgerichtet und die personalwirtschaftliche Arbeit wird zu einem arbeitsteiligen, integrativen Element des unternehmerischen Managementprozesses. Personalmanagement und Human Resource Management umfassen somit alle Fragestellungen bezüglich des Einsatzes von Personal. In der perso­nalwirtschaftlichen Literatur finden sich weiterhin die Begriffe Personalarbeit, Personalverwaltung, Personalwesen und Personalwirtschaft. Die Personalarbeit kennzeichnet den funktionalen Aspekt der Tätigkeit und gilt deshalb als Bezeich­nung für sämtliche Personalfragen. Die weiteren Bezeichnungen beziehen sich in der Regel auf einen Aufgabenbereich oder betonen eine spezielle Ausrichtung der Personalarbeit. So konzentriert sich die Personalverwaltung auf die rein administrative Tätigkeit im Personalbereich. Die Bezeichnung Perso­nalwesen grenzt sich vom heutigen Personalmanagement ebenfalls durch die Betonung der verwalten­den, passiven Elemente ab, gilt jedoch als veralteter Ausdruck. Personalwirtschaft hingegen beschreibt den Umgang mit Personal vor einer ökonomischen Ausrichtung und Zielsetzung. Verhaltenswissen­schaftliche Aspekte werden unter dieser Bezeichnung nicht berücksichtigt. Im Folgenden sollen die Begriffe Personalarbeit, Personalmanagement und Human Resource Management synonym verwendet werden.
3. Entwicklungslinien des Personalmanagements Die Praxis der Personalarbeit hat in den vergangenen Jahrzehnten einen Wandel von der reinen Admi­nistration zur systematischen Unternehmensfunktion mit Wertschöpfungscharakter erlebt. Scholz (2000) definiert sechs tendenzielle Entwicklungsphasen der Personalarbeit: Während bis 1960 das Personalwesen noch durch eine rein administrative Tätigkeit (Personalverwaltung), eine rudi­mentäre Personaleinsatzplanung sowie lediglich ersten Einflüssen durch Gewerkschaften gekennzeich­net war, versuchten Unternehmen ab 1960, Personalarbeit und Personalplanung durch Schaubilder und Kontrollberichte zu vereinfachen. In den 70er Jahren etablierten sich erste Ansätze der Personalentwicklung und Personalbetreuung. Inspiriert von japanischen und amerikanischen Modellen rückte ab 1980 erstmals die Personalstrategie in den Vordergrund. Betriebliche Personalarbeit wurde als Wett­bewerbsfaktor mit Wertschöpfungspotenzial verstanden. Ab 1990 begannen Unternehmen, ihre Perso­nalaufgaben über alle betrieblichen Funktionsbereiche zu verteilen. Auf diese Weise wurde das Ma­nagement des Personals in den Aufgaben- und Verantwortungsbereich der Führungskräfte übertragen. Seit 2000 ist eine so genannte Personalkompetenzintegration zu beobachten, d.h. personalwirtschaftli­che Kernkompetenzen werden zusammengefasst, um eine Professionalisierung in den Bereichen zu ermöglichen.
4. Rahmenbedingungen des betrieblichen Personalmanagements Veränderte Rahmenbedingungen erfordern stets auch ein verändertes Personalmanagement. Durch das Umfeld werden jedoch nicht nur personalwirtschaftliche Entscheidungen beeinflusst. Die Rahmenbe­dingungen sind auch als Herausforderungen zu betrachten, welche durch entsprechende Anpassungs­massnahmen zu bewältigen sind. (a) Das politisch-rechtliche Umfeld hat einen erheblichen Einfluss auf die Ausgestaltungsmöglichkei­ten und -notwendigkeiten des Personalmanagements eines Unternehmens. Im Rahmen der politi­schen Entwicklungen sind dabei sowohl die Globalisierung und die Bildung von politischen und ökonomischen Gemeinschaften (EU) als auch die nationale Arbeitsmarkt-, Bildungs- und Sozial­politik entscheidend. Das rechtliche Umfeld ist in Deutschland von einer Vielzahl von Bestim­mungen geprägt, die nicht nur den Betrieb im Allgemeinen, sondern auch dessen Personalarbeit im Speziellen beeinflussen. So genannte zwingende Gesetzesbestimmungen wie das Grundgesetz, das Bürgerliche Gesetzbuch (BGB), das Mitbestimmungs- und Betriebsverfassungsgesetz sowie Arbeitnehmerschutzrechte werden durch tarifliche Regelungen (gültig für Unternehmen, die in den Geltungsbereich des Tarifvertrags fallen), Bestimmungen aus Betriebsvereinbarungen und In­halte der einzelnen Arbeitsverträge ergänzt und setzen auf diese Weise Grenzen für die Personal­arbeit. (b) Das technologische Umfeld ist geprägt durch die Entwicklungen im Bereich der Produktions- und Informationstechnologie. Neue Technologien insbesondere in den Bereichen der Kommunikation und Information, ein immer schneller werdender technologischer Wandel und der Trend zur Au­tomatisierung vereinfachen zwar organisatorische Abläufe und ermöglichen eine globale Unter­nehmensausrichtung. Gleichzeitig erhöhen sie jedoch die Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter, denen im Rahmen der Personalentwicklung Rechnung zu tragen ist. (c) Steigende Direktinvestitionen im Ausland belegen die zunehmende Internationalisierung der Märkte. Damit steigt der Druck auf hiesige Unternehmen, sich auch über nationale Grenzen hin­weg strategisch zu positionieren. Für das Personalmanagement ergeben sich hierdurch besondere Herausforderungen hinsichtlich einer Bereitstellung von Mitarbeitern mit interkultureller Kompe­tenz, der Gestaltung eines Wissensaustausches über Unternehmens- und Landesgrenzen hinweg sowie dem Umgang mit unterschiedlichen, landesspezifischen Werten, Normen und Verhaltens­weisen. (d) Mit dem gesellschaftlichen Umfeld wirken Werte und Normen der Bevölkerung auf die Gestaltung der Personalarbeit ein. Seit den 60er Jahren ist ein deutlicher Wertewandel von Pflicht- und Ak­zeptanzwerten wie Disziplin, Fleiss und Pflichterfüllung hin zu Selbstentfaltungswerten wie Auto­nomie, Kreativität und Selbstverwirklichung zu beobachten. Im Rahmen der Personalarbeit ist deshalb verstärkt auf die Gestaltung international orientierter, abwechslungsreicher und verant­wortungsreicher Tätigkeiten zu achten.
5. Systematik des Personalmanagements Das Personalmanagement kann nach Bühner (2005) in zwei Begriffsteile unterschieden werden (vgl. Abbildung 1: Systematik des Personalmanagements). Das Personalmanagement im Sinne einer unternehmensübergreifenden Querschnittsfunktion stellt si­cher, dass die   Personalstrategie Anbindung an die Unternehmensstrategie findet. Auf diese Weise wird die auf der Personalstrategie basierende   Personalplanung mit den Funktionen   Personalmar­keting,  Personalbeschaffung,   Personalfreisetzung,  Personalentwicklung und Personaleinsatz auf das unternehmerische Gesamtziel ausgerichtet. Die Formulierung der Personalstrategie stellt somit auf die Verfügbarkeit personeller Kapazitäten in qualitativer, quantitativer und zeitlicher Hinsicht ab. Die so genannte personalfunktionsübergreifende Querschnittsfunktion des Personalmanagements beinhaltet die Aktivitätsfelder Entgelt und  Arbeitszeitmanagement, Gruppenarbeit,  Personalführung (und Motivation) sowie  Personalcontrolling. Im Rahmen dieser Aktivitätsfelder wird die Ressourcenverwendung über alle Personalplanungsfunktionen hinweg geplant, gesteuert und kontrolliert. Die Personalorganisation bezieht sich auf die Gestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation im Per-sonalbereich. Die Aufbauorganisation definiert sowohl die funktionale Gliederung des Personalbereichs als auch seine hierarchische Einordnung in das gesamte Unternehmen. Die Ablauforganisation legt die Arbeits- und Entscheidungsprozesse fest. Durch die Personalorganisation wird der Zusammenhalt zwischen den unterschiedlichen Aktivitätsfeldern des Personalmanagements sichergestellt. Sie bildet demnach die strukturelle Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung der Personalstrategie.
Personalmanagement
6. Personalökonomik Die Personalökonomik hat sich in den letzten Jahren als neue Disziplin zwischen Arbeitsmarktökonomie und Personalmanagement etabliert. Ziel dieses Forschungs- und Lehrbereichs ist eine (mikro-)ökonomische Analyse personalwirtschaftlicher Problemstellungen, um darauf aufbauend Lösungsansätze zu präsentieren und eine ökonomisch fundierte Personalstrategie zu formulieren. Schwerpunkte in die­sem Bereich sind in erster Linie Umfang und Wirkung von Weiterbildungsmassnahmen, Entscheidun­gen zu Entlassungsmassnahmen und Abfindungsangeboten, Motivationswirkungen einer Beförderungs­politik, Gestaltung eines Leistungswettbewerbs, Zusammensetzung von und Anreizgestaltung in Teams sowie Gewährung und Gestaltung nicht-monetärer Vergütungskomponenten. Hinweis Zu den angrenzenden bzw. vertiefenden Wissensgebieten siehe   Arbeitsrecht,  Balanced Score­card,   Change ManagementCorporate CitizenshipCorporate Governance,   Humanressour­cen-Portfolio,   Interkulturelles ManagementLohn- und Gehaltsmodelle,  Managing Motivati­on,   Management by Objectives,  Personalauswahl, Grundlagen,   Personalauswahl, Instrumente,  Personalentwicklung,   Personalführung,   Personalmanagement, Internationales,  Prozessma­nagement,   Strategisches Management,   Unternehmensethik,  Unternehmensführung, Grundlagen.

Literatur: Bühner, R.: Personalmanagement,
3. , überarbeitete und erweiterte Auflage, München und Wien 2005; Berthel, J., Becker, F. G.: Personal-Management — Grundzüge für Konzeptionen betriebli­cher Personalarbeit,
7. , überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 2003; Drumm, H.J.: Personal­wirtschaft,
5. , überarbeitete und erweiterte Auflage, Berlin et al. 2005; Scholz, Chr: Personalmanage­ment,
5. , neubearbeitete und erweiterte Auflage, München 2000; Wunderer, R., Dick, P.: Personalma­nagement — quo vadis? Analysen und Prognosen zu Entwicklungstrends bis 2010, Neuwied 2000; La­zear, E. P.: Personnel Economics for Managers, New York et al. 1998; Backes-Gellner, U., Lazear, E. P., Wolff, B.: Personalökonomik — Fortgeschrittene Anwendungen für das Management, Stuttgart 2001. Internetadressen: www.dgfp.com; www.iao.fraunhofer.de; www.abwf. de; www.bibb.de
Internationales Personalmanagement

1. Charakterisierung Die   Internationalisierung der Wirtschaft hat in den letzten Jahr(zehnt)en erheblich an Dynamik ge­wonnen. Jede grenzüberschreitende Geschäftstätigkeit bringt eine Reihe von Veränderungen für die Unternehmensführung und damit auch für das Personalmanagement mit sich; das grundsätzliche Ziel des Personalmanagements, rechtzeitig und in ausreichender Menge Personal mit benötigter Qualifikati­on bereitzustellen, sodass die Unternehmensziele erreicht werden, bleibt von der Internationalität eines Unternehmens jedoch unberührt. Aus dieser Zielsetzung leiten sich verschiedene Aufgaben ab: Per­sonalbeschaffung und -auswahl, Personalentwicklung, Anreizgestaltung (Anreizsystem) und Per­sonalbeurteilung. Hinzu kommen der grenzüberschreitende Personaleinsatz als spezifische Aufgabe, die jedoch verschiedene Elemente der anderen Aufgabenbereiche beinhaltet, sowie internationale Ar­beitsbeziehungen.
2. Spezifische Rahmenbedingungen Der zentrale Unterschied zwischen dem Personalmanagement im nationalen und im  internationalen Unternehmen besteht in den komplexeren unternehmensexternen und unternehmensinternen Rahmen­bedingungen: Unternehmensexterne Rahmenbedingungen sind vom einzelnen Unternehmen nicht oder nur wenig zu beeinflussen. Eine wesentliche unternehmensexterne Rahmenbedingung des internationalen Personalmanagements stellt die Landeskultur dar, die prägend auf individuelles Verhalten wirkt und — je nach Kulturkreis — erheblich differieren kann. Daneben bedürfen gesetzliche Rahmenbedingungen der Beachtung, die im individuellen Arbeits- und Sozialrecht, aber auch auf kollektivrechtlicher Ebene zu sehen sind und deren Nichtbeachtung Sanktionen zur Folge hat. In engem Zusammenhang dazu ste­hen internationale Organisationen (z.B.  EU,   IWF,  OECD, WTO), die verbindliche Gesetze oder Vorschriften erlassen sowie unverbindliche Vorschläge machen (können). Besondere Relevanz für internationale Arbeitsbeziehungen haben die internationalen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerorganisati­onen (z.B.  EGB,   IBFG,   IBS, ILO,  WGB,   WKA). Das zentrale Instrument der Regu­lierung grenzüberschreitender Unternehmenstätigkeit durch internationale Organisationen bilden  Verhaltenskodizes. Unternehmensinterne Rahmenbedingungen wurden lange Zeit auf das   EPRG-Konzept Perlmutters verkürzt, das grundlegende Orientierungen des Managements widerspiegelt. Daneben beeinflussen aber auch andere unternehmensinterne Faktoren das internationale Personalmanagement:
(1) Die Form und der Zeitpunkt des internationalen Markteintritts bestimmen den Personalbedarf massgeblich. Während der selbstständige Eintritt, z.B. in Form einer   Direktinvestition, einen hohen Bedarf an entsprechend qualifizierten Mitarbeitern im Gastland zur Folge hat, verringert sich dieser, wenn bei einem kooperati­ven Eintritt auch Partnerunternehmen Mitarbeiter einbringen.
(2) Die Konfiguration der Wertschöpfung legt fest, wo welche Aktivitäten angesiedelt sind. Das wirkt sich auf den quantitativen und qualitativen Personalbedarf an den einzelnen Standorten aus.
(3) Ebenso berührt die strategische Frage nach Stan­dardisierung oder Differenzierung das Personalmanagement. Die Antwort darauf bestimmt, ob perso­nalwirtschaftliche Ziele, Systeme und Instrumente unternehmensweit vereinheitlicht oder in den ein­zelnen Niederlassungen spezifisch gehandhabt werden. Diese strategischen und strukturellen Aspekte stehen in einer wechselseitigen Beziehung zur Unternehmenskultur, die auch im   internationalen Unternehmen prägend auf Ziele und Verhalten der Unternehmensmitglieder wirkt.
3. Spezifische Problemfelder im internationalen Personalmanagement a) Personalbeschaffung und -auswahl Zukünftige Mitarbeiter werden im Rahmen der Personalbeschaffung ausgewählt. Dabei unterscheidet man üblicherweise die unternehmensinterne und die unternehmensexterne Rekrutierung. International kommt die Herkunft des Arbeitnehmers als weiterer Aspekt hinzu: Es stehen grundsätzlich
(1) Angehö­rige des Stammlands (Parent Country Nationals),
(2) Angehörige des Gastlands (Host Country Natio­nals) und
(3) Angehörige eines Drittlands (Third Country Nationals), d.h. Länder, in denen weder das Stammhaus noch die Auslandsgesellschaft ihren Sitz haben, zur Verfügung. Die externe Beschaffung führt im  internationalen Unternehmen zu einer Reihe zusätzlicher (operativer) Schwierigkeiten. So sind z.B. gleiche oder ähnliche formale Qualifikationen nicht zwangsläufig gegeben oder über Länder­grenzen hinweg nicht vergleichbar. Hinzu kommen unterschiedliche Arbeitsmarktbedingungen und di­vergierende Erwartungen der Arbeitnehmer sowie landesspezifische Beschaffungspraktiken. Im Rahmen der internationalen   Personalauswahl gilt es für Mitarbeiter, die im Ausland tätig sein sollen oder deren Aufgabe in einer anderen Weise von der internationalen Unternehmenstätigkeit be­stimmt ist, neben fachlichen und sozialen Qualifikationsmerkmalen zwei weitere Anforderungskatego­rien zu berücksichtigen. Das ist zum einen die nach aussen gerichtete kulturbezogene oder   interkultu­relle Kompetenz und zum anderen die mehr nach innen gerichtete Schnittstellenkompetenz. b) Personalentwicklung Adressat internationaler   Personalentwicklung sind alle international tätigen Mitarbeiter eines Unter­nehmens, d.h. neben Führungskräften und Entsendungskandidaten alle Fachkräfte, die von der Interna­tionalität betroffen sind. Zwischen den Entwicklungskandidaten können systematische Unterschiede im Entwicklungsbedarf bestehen, die vor allem aus den unterschiedlichen Bildungssystemen, -inhalten und -niveaus in verschiedenen Ländern resultieren. Daneben führen landesspezifische Bedingungen dazu, dass der Entwicklungsbedarf national differenziert werden muss und die Massnahmenwahl einge­schränkt sein kann. Dazu gehören verschiedene Lernstile sowie kulturbedingte Unterschiede im Ver­halten und der Anpassungsfähigkeit. Zentrale Massnahme internationaler Personalentwicklung ist das  interkulturelle Training. c) Anreizsystem und Personalbeurteilung Im internationalen Kontext stellt sich die Frage, ob länderübergreifend ein einheitliches  Anreizsystem etabliert oder durch eine länderspezifische Gestaltung nationalen und kulturellen Besonderheiten Rechnung getragen werden soll. Es sind Einschränkungen zu beachten, die aus internationalen Unterschieden in  Arbeitsrecht, Arbeitsmarktsituation und Lohnniveau resultieren. Eine weltweite Standardisierung des Anreizsystems reduziert den verwaltungstechnischen Aufwand und erhöht die unternehmensweite Vergleichbarkeit der  Anreize. Sie stösst jedoch an Grenzen, da Erwartungen tuid bedürfnisse im internationalen Kontext varüeren und die Anreizwirkung interkulturell nicht immer prognostiziert werden kann. Demgegenüber stellen differenzierte Anreizsysteme auf „typische” kulturgeprägte Erwartungen und Bedürfnisse ab, womit eine stärkere Anreizwirkung verbunden sein kann. Sie verringern aber auch die internationale Vergleichbarkeit des Anreizniveaus. Die Folge können als ungerecht empfundene Unterschiede im internationalen Vergleich sein. Es entstehen zudem Probleme, wenn Führungskräfte grenzüberschreitend tätig werden (müssen) und die Anreizniveaus im Entsendungs- und Gastland stark divergieren. Dann sollten im Rahmen der Nettovergleichsrechnung Lebenshaltungskostenunterschiede und Auslandszulagen berücksichtigt werden. Die  Personalbeurteilung ist eine zentrale Voraussetzung für die nicht willkürliche Gewährung von Anreizen. Im internationalen Unternehmen stellt sich dabei die Frage,
(1) durch wen Mitarbeiter beurteilt werden und
(2) nach welchen Kriterien und mit welchen Methoden das erfolgt. Beurteilt analog zur nationalen Personalbeurteilung der direkte lokale Vorgesetzte einen Mitarbeiter, unterscheiden sich diese beiden nicht selten durch ihren kulturellen Hintergrund. Das hat Einfluss auf die Ergebnisse und die Wirksamkeit einer Beurteilung. Zum Tragen kortunen hier kulturbedingt unterschiedliche Rollen- und Verhaltenserwartungen, die eine valide Beurteilung erschweren. Bei einer Beurteilung seitens des Stammhauses besteht das Problem, dass lokale Anforderungen und situative Einflüsse nicht erkannt oder falsch eingeschätzt werden. Demgegenüber führt eine grenzüberschreitend auf gleichen Kriterien und Methoden beruhende Personalbeurteilung länderübergreifend nur zu vergleichbaren Ergebnissen, wenn neben dem Leistungsbegriff auch die Attribution der Leistungsursachen übereinstimmt. Das kann jedoch nicht unterstellt werden. Zum einen ist die Definition von Leistung keineswegs kulturinvariant, zum anderen ergeben sich kulturbedingte Unterschiede in der Zuschreibung von (Miss-)Erfolgen. Während in westlichen Kulturen der Einzelne dafür verantwortlich gemacht wird, bezieht sich die Kontrolle in kollektivistischen Kulturen (z.B. Japan) auf die (Arbeits-)Gruppe. Vom Vorgesetzten verlangt die internationale Leistungsbeurteilung somit höchste Sensibilität, da interkulturell deutliche Unterschiede bestehen und die Bewertung der individuellen Leistung in einigen Ländern (z.B. Japan) sogar als beleidigung verstanden und abgelehnt wird. Vor diesem Hintergrund kann es nicht das Ziel sein, ein einheitliches Beurteilungssystem für alle Mitarbeiter zu entwickeln. Das ist auch in der Regel gar nicht möglich, da jede Beurteilung landesspezifischen Rahmenbedingungen, z.B.  Mitbestimmungsregelungen, unterliegt. Für international tätige Führungs(nachwuchs)kräfte sollte aber versucht werden, die Beurteilung zu vereinheitlichen, um ihren grenzüberschreitenden Einsatz zu erleichtem.
4. Fazit Eine internationale Unternehmenstätigkeit schlägt sich im gesamten Spektrum personalwirtschaftlicher Aufgaben nieder und zieht eine Reihe von zusätzlichen, spezifisch internationalen personalwirtschaftlichen Problemen nach sich. Diesen muss man sich stellen, da die Mitarbeiter gerade für die internationalen Aktivitäten und deren Erfolg eine zentrale Voraussetzung sind. Zu einem Erfolgsfaktor werden sie aber nur, wenn sie ausreichend qualifiziert und motiviert sind. Ist das nicht der Fall, können der (erfolgreichen)  Internationalisierung eines Unternehmens enge Grenzen gesteckt sein. Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe   Arbeitsrecht,   Balanced Scorecard,   Corporate Ci­tizenship, Corporate Governance,   Globalisierung,   Interkulturelles Management,   Lohn- und Gehaltsmodelle,   Managing Motivation,   Management by Objectives,   Personalauswahl, Grund­lagen,   Personalauswahl, Instrumente,   Personalentwicklung,   Personalführung,   Personalma­nagement, Grundlagen,   Unternehmensführung, Grundlagen.

Literatur: Festing, M.: Internationales Personalmanagement, in: Gaugler, E./Oechsler, W./Weber, W.: Handwörterbuch des Personalwesens, 3. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 963-978; Hofstede, G.: Interkulturel­le Zusammenarbeit, Wiesbaden 1993; Scherm, E.: Internationales Personalmanagement, 2. Aufl., Mün­chen und Wien 1999; Scherm, E./Süss, S.: Internationales Management. Eine funktionale Perspektive, München 2001; Süss, S.: Internationales Personalmanagement, München und Mering 2004; Weber, W. et al.: Internationales Personalmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden 2001. Internetadressen: (internationale Organisationen) EU: http://europa.eu.int/index_de.htm; OECD: http://www.oecd.orgl; WTO: http://www.wto.org/ IBFG: http://www.icftu.org/ ILO: http:// www. ilo. org/

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