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GAP-Analyse (Lückenanalyse)

Die GAP-Analyse (Lückenanalyse) zeigt die strategische Lücke auf, indem sie den Unterschied zwischen den strategischen Zielen und der aktuellen Unternehmensprognose herausstellt:

Gap-Analyse Bei der Gap-Analyse (Gap = Lücke) wird die gewünschte Entwicklung einer Zielgröße (z.B. Umsatz oder Gewinn) dem Verlauf dieser Größe gegenüber gestellt, der bei der derzeit verfolgten Strategie erwartet wird. Die Abweichung zwischen beiden Entwicklungen offenbart eine strategische Lücke und deutet auf die Notwendigkeit einer Strategieänderung/- anpassung hin (z.B. Entwicklung und Einführung neuer Produkte).

werden im Rahmen der Unternehmensplanung systematisch durchgeführt, um das Management auf künftige Probleme aufmerksam zu machen, d.h. Möglichkeiten zu deren Lösung zu initiieren. Zwischen dem in der Zielplanung angestrebten Rahmen und der gegenwärtigen Entwicklung besteht in der Regel eine mehr oder weniger große Lücke (Gap), die durch detailliertere, an die Unternehmenspolitik anschließende Pläne zu füllen ist. Dabei wird grundsätzlich zwischen strategischen Lücken und Leistungslücken unterschieden (siehe Schema). Die strategische Lücke stellt hierbei den Unterschied dar zwischen dem langfristig von der Unternehmenskonzeption her anzustrebenden »Soll« laut Zielplanung und dem möglichen »Kann« laut Planvorgabe gemäß der taktischen Planung. Geschlossen werden kann die strategische Lücke nur durch Vorhaben wie z.B. Entwicklung neuer Fertigungszweige, Erschließung neuer Märkte oder durch Kauf von Unternehmen. Solche Maßnahmen gehen über den Rahmen der derzeitigen Tätigkeit des Unternehmens hinaus. Die Leistungslücke ist definiert als Unterschied zwischen dem »Kann-Ergebnis« laut taktischer Planung und dem tatsächlichen »Ist-Ergebnis« laut kurzfristiger Erfolgsrechnung ins Sinne der Kontrollrechnung des Controllers. Es handelt sich hierbei um Budgetabweichungen, die sich durch entsprechende Anpassungsmaßnahmen in den Unternehmensbereichen wie Beschaffung, Produktion und Vertrieb, über Umsatzsteigerungen, Rationalisierungen und Entwicklungen im Rahmen des bestehenen Fertigungsprogramms beheben lassen. Im Rahmen des Planungsprozesses wird man zunächst das Basisgeschäft extrapolieren. Somit ergibt sich ein voraussichtlich erreichbarer Punkt für z.B. das dritte Planjahr. Der sich zeigende Abstand zum Planziel kann zunächst durch Planverbesserungen verkürzt werden. Damit kann die Leistungslücke geschlossen werden. Der Restabstand zum Planziel stellt die strategische Lücke dar. Diese Lücke kann nur durch mittelfristige Strategien geschlossen werden. Handelt es sich um eine strategische Umsatzlücke, so bieten sich aufgrund der »Produkt-Markt-Matrix« die folgenden Stoßrichtungen an: (siehe Abbildung) Entsprechend dieser Darstellung kommen vier strategische Stoßrichtungen in Frage, für die jeweils spezifische Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln sind.

(1) Marktdurchdringung: z.B. Produktdifferenzierung, Produktimitation, Preisermäßigung nach Kostensenkung gemäß der Erfahrungs- kurve; Verbesserung des Kundendienstes; Ausbau der Großkundenbetreuung; stärkerer Einsatz des Kommunikations-Mix; noch intensivere Bearbeitung der bestehenden Märkte usw.

(2) Marktentwicklung: Erschließung neuer Absatzwege, Erschließung neuer Exportmärkte, Gewinnung neuer Kundenkreise, neue Verwendungszwecke für bestehende Produkte usw.

(3) Produktentwicklung: neue Serviceleistungen zur Ergänzung des bestehenden Produktprogramms, Entwicklung von Nachfolgeprodukten für auslaufende Produkte, Weiterentwicklung bisheriger Produkte.

(4) Diversifikation: Kooperation mit anderen Unternehmen, Übernahme von anderen Unternehmen in das Erzeugnisprogramm. Lizenzverträge zur Aufnahme neuer Produkte in das Programm, horizontale Diversifikation (neuentwickelte Produkte stehen in enger Verbindung mit den bisherigen Produkten). Vertikale Diversifikation (Aufnahme von Produkten zur Verlängerung der Fertigungstiefe), latente Diversifikation (produktprogrammfremde Erzeugnisse werden aufgenommen).

Die Gap-Analyse ist ein relativ globales Instrument für die wachstumsorientierte Absatzplanung. Sie bezieht sich nur auf quantifizierbare Größen. Dadurch sind ihr Grenzen gesetzt. Ein strategisches Planungsinstrument, das auch vornehmlich qualitative Elemente mit berücksichtigt, ist die sogeannnte Geschäftsfeldplanung (Portfolio-Analyse).

[s.a. Strategisches Marketing] Die Gap-Analyse (Lückenanalyse) ist ein klassisches Instrument der strategischen Planung zur Früherkennung von Schwachstellen (Früherkennung, strategische). Die methodische Vorgehensweise besteht darin, für die Zukunft geplante Größen, z.B. Umsatz oder Ertrag, den auf Grund der derzeitigen Unternehmungssituation und -aktivi-täten extrapolierten Prognosegrößen (Prognose) gegenüberzustellen. Um eine entsprechende Lücke zwischen geplanten und extrapolierten Zielgrößen zu schließen, werden auf der Produkt-Markt-Matrix beruhende strategische Stossrichtungen (Ansojj-Matrix) aufgezeigt. Die Reihenfolge der vorgeschlagenen Strategien folgt dem »Gesetz der abnehmenden Synergiepotenziale«, d.h. das Synergiepotenzial zwischen bisherigem Geschäft und Marktdurchdringung ist am größten, nimmt aber in Richtung Diversifikation (Wachstumsstrategien) sukzessive ab (Synergieeffekt).

(Lücken-Analyse) Instrument der strategischen Diagnose zur Früherkennung von strategischen Problemen bzw. Schwächen. Der instrumentale Ansatz der Gap-Analyse besteht unter Anknüpfung an die Lebenszykluskurve - darin, die geplante Entwicklung einer Zielgrösse (z. B. Gewinn oder Umsatz) mit der voraussichtlichen Entwicklung, wie sie aufgrund der gegenwärtigen Aktivitäten erwartet wird, zu vergleichen. Das Prinzip ist demnach, für einen bestimmten Zeitraum (z.B. 5- oder 10-Jahresplanung) eine quantitativ geplante Zielgrösse und die erwartete Entwicklung (Zielerreichungsgrad) einander gegenüberzustellen. Man spricht dann von einem Gap (Ziellücke), wenn die erwartete Zielrealisierung unter der geplanten Zielgrösse liegt (vgl. Abb.). Eine auf diese Weise identifizierte Lücke deutet im voraus Änderungen in den Ausgangsbedingungen und/oder der Wirksamkeit der Marketing- und Unternehmensstrategien an und erfüllt damit die Funktion einer "strategischen Anregung". Diese Anregung soll möglichst frühzeitig dazu führen, notwendige bzw. sinnvolle Modifikationen der Strategie() vorzunehmen, um so die erwartete Ziellücke möglichst zu schliessen. Für das Schliessen der erkannten Lücke gibt es verschiedene strategische Möglichkeiten. Einen ersten Orientierungsrahmen für lückenstrategisches Handeln bietet die sog. Ansoff- Matrix. Sie zeigt die vier marktfeld-strategischen Basis-Alternativen (Produkt/Markt-Kombinationen) auf. Gap-Analyse Die strategische Urzelle jeden unternehmerischen Handelns stellt die Marktdurchdringung dar (Durchsetzung gegenwärtiger Produkte in gegenwärtigen Märkten). Nicht zuletzt angesichts stagnierender oder gar rückläufiger Märkte muss heute jedoch durchweg an mehreren dieser strategischen Optionen angeknüpft werden, und zwar in einem bestimmten strategischen Stufenprozess. Die Z-Strategie (Abb. oben) repräsentiert grundsätzlich das optimale Vorgehen, weil sie zunächst "schnell" realisierbare strategische Reserven auszuschöpfen trachtet, bevor zum "letzten Mittel" der Diversifikation gegriffen wird. Gap-Analyse Übertragen auf die Gap-Analyse könnte demnach das Schliessen einer identifizierten strategischen Lücke über das gestufte Anknüpfen an allen vier marktfeld-strategischen Ansatzpunkten erfolgen (vgl. Abb. unten). Die Gap-Analyse stellt insoweit auch ein (erstes) Planungsraster für die Unternehmensplanung dar.  Literatur: Becker, ]., Grundlagen der Marketing- Konzeption. Grundlagen des strategischen Marketing-Managements, 4. Aufl., München 1992. Krei- kebaum, H., Strategische Unternehmensplanung, 4. Aufl., Stuttgart 1991.

 Planungsmethode in der Strategischen Marketingplanung, die methodisch auf Trendextrapolationen beruht. Dabei möchte man in Erfahrung bringen, wie die Si­tuation in der Zukunft aussieht, wenn alles „wie bisher weiterläuft“, wobei das Gap dann als strategische Lücke zu interpretieren ist. Die Vorgehensweise wird in der Abbil­dung verdeutlicht. Man baut also auf historischen Werten des Beurteilungskriteriums auf, nimmt eine Trendextrapolation vor und stellt ihr zum ei­nen diej enigen Werte gegenüber, die sich auf­grund schon beschlossener Strategien ab­zeichnen, und zum anderen diejenigen, die man als Zielwerte vorgegeben hat. Aus der Differenz zwischen den Zielwerten und den Planwerten ergibt sich die sog. strategische Lücke.Die Gap-Analyse wird häufig als Ein­stieg in umfangreichere Planungsverfahren angewandt.

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