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Businessplan


1. Der Begriff des Businessplans Unter dem Begriff Businessplan (Geschäftsplan) versteht man eine detaillierte, schriftliche Ausarbei­tung der wesentlichen Aspekte eines Geschäftskonzepts. Dieser Plan stellt ein Dokument dar, das die wichtigsten Ziele, Strategien und Eckdaten eines geschäftlichen Vorhabens — häufig eine Unterneh­mensgründung — zusammenfasst und an einen bestimmten Adressatenkreis — häufig Kapitalgeber Venture Capital;   Private Equity;   Business Angels) - vermittelt. Der Businessplan enthält die Beschreibung der Geschäftsidee, der Unternehmensstrategien (z.B.  Marketing,  Vertrieb, Produktentwicklung), der Aufgaben der unterschiedlichen Unternehmens­bereiche, des relevanten Markts wie auch die Zukunftsprojektion des Unternehmens. Ausserdem liefert der Businessplan eine quantitative Planung des Geschäftsvorhabens in Form einer  Plan-GuV­Rechnung, einer •  Planbilanz sowie einer  Finanzplanung des Projekts. Zentrales Ziel des Busi­nessplans ist es, die grundlegende Erfolgsfähigkeit und die speziellen Erfolgspotenziale des Vorhabens schlüssig darzulegen sowie die notwendigen finanziellen Ressourcen für die Realisierung des Projekts sicherzustellen.
2. Aufgaben und Phasen von Businessplänen Businesspläne können aus den unterschiedlichsten Anlässen mit unterschiedlichen Zielrichtungen auf­gestellt werden. Wichtigstes Einsatzgebiet von Businessplänen sind zunächst einmal innovative Grün­dungsvorhaben (Existenzgründung). Neben der Gründungsvorbereitung können Geschäftspläne aber grundsätzlich auch für andere Zwecke verwendet werden, wie z.B. Neuprodukteinführungen, Umstruk­turierungen von Unternehmen, Unternehmenskauf bzw. -verkauf (Mergers & Acquisitions), Unter­nehmensnachfolge oder Sanierung (Sanierungsmanagement). Zur Erläuterung der unterschiedlichen Funktionen und Zielgruppen des Businessplans kann man sich an den Phasen der Entwicklung eines unternehmerischen Projekts orientieren. · In der ersten Stufe der Geschäftsentwicklung wird die neue Geschäftsidee (entweder in Form einer Unternehmensgründung oder eines strategischen Projekts in einem bestehenden Unternehmen) entwickelt und anhand einiger wichtiger Eckdaten auf Markttauglichkeit mit dem Ziel geprüft, po­tentielle Kapitalgeber bzw. die relevanten Aufsichtsgremien für das Projekt zu interessieren. · In Stufe zwei des Prozesses wird die bis zu diesem Zeitpunkt häufig noch rudimentäre Geschäfts­idee in Form eines schriftlichen Businessplans weiterentwickelt und detailliert ausgearbeitet. Am Ende dieser Stufe steht die Sicherung der finanziellen Ressourcen für die Geschäftsidee im Vor­dergrund. · In der dritten Stufe, der Umsetzungsphase, müssen die Pläne in die Praxis umgesetzt werden und der Geschäftserfolg erarbeitet werden. Die Verantwortlichen müssen die Entwicklungsschritte ko­ordinieren und den Umsetzungserfolg des Projekts kontrollieren. In der Planungsphase (Stufe eins und zwei) dient der Businessplan den Gründern bzw. Verantwortli­chen als ein Instrument der Orientierung. Hierbei werden die wesentlichen Unternehmensziele fixiert, die Strategien zur Zielerreichung entwickelt und auf ihre Realisierbarkeit geprüft. In einem Business­plan werden die operativen bzw. strategischen Ziele über den Planungszeitraum hinweg quantifiziert und als Führungsgrössen definiert. In dieser Phase zwingt der Businessplan die Verantwortlichen durch die Erstellung der schriftlichen Dokumentation dazu, das Projekt exakt zu durchdenken, auf Machbar­keit zu überprüfen sowie die Chancen und Risiken des Projekts zu erkennen. In der zweiten Phase eines unternehmerischen Projekts kommt dem Businessplan eine wichtige Rolle als Instrument der Kommunikation zu, mit dessen Hilfe eine Vertrauensbasis bei externen Zielgruppen geschaffen werden soll. Aufgabe des Businessplans in dieser Phase ist es, die Geschäftsidee, das Ent­wicklungspotential und den Markt so klar und prägnant darzustellen, dass aktuelle und potentielle In­vestoren bzw. die relevanten Aufsichtsgremien vom Erfolg dieser Idee überzeugt werden können. Zielsetzeng ist es, die für die Realisierung des Vorhabens notwendigen finanziellen Mittel zu beschaffen (Instrument der Finanzierung) (Due DilligenceUnternehmensbewertung). Neben den Eigenka­pitalgebern sind insbesondere auch die Fremdkapitalgeber sowie wichtige Geschäftspartner des Unter­nehmens (z. B. Kunden, Lieferanten, Vertriebs- oder Entwicklungspartner) zentrale Zielgruppen des Businessplans. In der dritten Projektphase, der Umsetzungsphase, ist der Businessplan ein Instrument der Steuerung. Er bietet die Grundlage für eine zeitliche Koordination der Einzelaktivitäten und dient dem Zweck, die Umsetzungsgeschwindigkeit und den Umsetzungserfolg laufend zu überwachen. Dazu wird der geplan­te Projektfortschritt und die projektierten Kennzahlen mit den realisierten Werten verglichen und die Soll-Ist Abweichungen analysiert. Mit Hilfe der  Soll-Ist Abweichungsanalyse kann laufend über­prüft werden, ob die Umsetzung mit der Geschäftsplanung in Einklang steht.
3. Zielgruppen von Businessplänen Wie bereits aus den vorhergegangenen Ausführungen erkennbar sein sollte, richten sich Businesspläne an verschiedene unternehmensinterne und unternehmensexterne Zielgruppen. · Die wichtigsten internen Zielgruppen des Businessplans sind die Gründer bzw. das Management selbst. Diese können anhand des Businessplans die Geschäftsidee und deren Erfolgsaussichten selbst überprüfen. Auch Aufsichtsgremien (Gesellschafterversammlungen, Aufsichts- oder Beirä­te) können im Falle strategischer Weiterentwicklungen eines bestehenden Unternehmens als Ziel­gruppen eines Businessplans in Frage kommen. · Bei den externen Zielgruppen des Businessplans stehen mit Sicherheit die Eigen- und Fremdkapi­talgeber (z.B. Kapitalbeteiligungsgesellschaften oder Venture Capital Gesellschaften) im Vorder­grund. Auch potentielle Mitunternehmer können mit Hilfe des Businessplans von einer Geschäfts­idee überzeugt werden. · Neben diesen zentralen Zielgruppen können weitere Adressaten des Businessplans unterschieden werden. So können etwa wichtige Lieferanten sowie strategische Vertriebs- oder Entwicklungs­partner durch einen Businessplan von der Geschäftsidee des neuen Partnerunternehmens überzeugt werden. Auch für Kunden kann ein Businessplan Bedeutung gewinnen, insbesondere wenn lang­jährige Kundenbeziehungen oder Wartungs- und Serviceleistungen von den Kunden erwartet wer­den. Qualifizierte Mitarbeiter können mit Hilfe eines guten Businessplans von dem Unternehmen als Arbeitgeber überzeugt werden. Nicht zuletzt können Informationen des Businessplans auch in der Kommunikation mit den Medien Verwendung finden.
4. Grundstruktur von Businessplänen Entsprechend der unterschiedlichen Zielgruppen und Ziele, die mit der Erstellung von Businessplänen verfolgt werden können, variieren auch deren Inhalte und der Aufbau. Dies erschwert es, allgemeingül­tige Empfehlungen zum Aufbau von Businessplänen zu geben. Auch wenn die Struktur von Business­plänen nicht verbindlich festgelegt werden kann, so haben sich doch in Theorie und Praxis gewisse in­haltliche Grundbestandteile eines Businessplans durchgesetzt. Diese können und sollten selbstverständ­lich der individuellen Geschäftsidee und den speziellen Informationsbedürfnissen der Zielgruppen an­gepasst werden. So kann sich ein Businessplan an folgendem Gliederungsschema orientieren:
Businessplan
5. Anforderungen an erfolgreiche Businesspläne Businesspläne haben — wie oben gezeigt — das Ziel, die Adressaten vom Erfolg eines unternehmeri­schen Vorhabens zu überzeugen. Überzeugungskraft und Glaubwürdigkeit sind dabei zentrale Anforde­rungen an erfolgreiche Businesspläne. Hierbei sollte besonderes Augenmerk auf eine vollständige In­formation, inhaltliche Konsistenz der Aussagen, die Aufstellung einer konservativen (sicheren) Pla­nung, die auch eine Risikoanalyse umfasst, sowie eine formale Konsistenz gelegt werden. Ca. 20 — 30 Seiten können als Richtgrösse für den Umfang von Businessplänen in einer ausführlichen Langfassung angesehen werden. Darüber hinaus können für andere Zielgruppen kürzere Fassungen bzw. Auszüge daraus gefertigt werden, die lediglich die zielgruppenspezifischen Informationen enthal­ten. Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe   Bilanzanalyse,  Cash flow, Eigenkapital,                                                                                           Existenzgründung,      FinanzplanungGoing Public (Vorbereitungsphase), Going Public (Durchführungsphase), Jahresabschluss, deutsches Recht, Jahresabschluss, schweizerisches Recht, Kapi talflussrechnung,  Kennzahlen, finanzwirtschaftlicheKennzahlen, wertorientierte,  Kreditfi nanzierung,  Mergers & AcquisitionsPrivate Equity,       Rating-Methoden, kreditwirtschaftliche, SanierungsmanagementSonderbilanzen,   Unternehmensbewertung,  Unternehmenspla­nung, Venture Capital.

Literatur: Arnold, J.: Existenzgründung von der Idee zu Erfolg, 3. Aufl., Würzburg 1999; Deimel, K.: Der Businessplan, in: Praxis des Rechnungswesens, Nr. 3, 2005; Dowling, M.; Drumm, H.-J. (Hrsg.): Gründungsmanagement, 2. Aufl., Berlin- Heidelberg - New York 2003; Erichsen, J.: Unternehmensplanung: Unsicherheiten identifizieren — Risiken reduzieren, in: Praxis des Rechnungswesens, Nr. 1, 2005, Gruppe 11, S. 299 —336; Felden, B.: Beratung von Existenzgründern II in: Akademie Deutscher Genossenschaften ADG (Hrsg.):Reihe Bank Colleg Firmenkundengeschäft, Wiesbaden 2000, Gruppe 16, S. 1 - 16; Heucher, M. et al.: Planen, gründen, wachsen Mit dem professionellen Businessplan zum Erfolg, 3. Aufl., Zürich 2002; Kast et al. (Hrsg.): Handbuch für junge Unternehmen, Heidelberg 2004; Klandt, H.: Gründungsmanagement: Der integrierte Unternehmensplan, München Wien 1999; Klein­hückelskoten, H.-D.: Business Angels, Frankfurt a.M. 2003; Ludolph. F.; Lichtenberg, S.: Der Busi­nessplan, Düsseldorf 2001; Schierenbeck, H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 16. Aufl. Mün­chen - Wien 2003; Schoeffling, H.: So erstellen Sie einen Business-Plan - Handbuch für Existenzgrün­der, Bonn 2001; Steuck, J.W.: Businessplan, Berlin 1999; Vockel, J.: Der Businessplan, Kern des Cont­rollings, Köln 2001; Wöhle, C.B.: Finanzplanung, in: Akademie Deutscher Genossenschaften ADG (Hrsg.) Reihe Bank Colleg Betriebswirtschaft, Wiesbaden 1999, Gruppe 21, S. 1 - 18; Wupperfeld, U.: Der Business-Plan, Landsberg a. Lech 1999. Internetadressen:                     www.bmwa.bund.de, www.existenzgruender.de,                             www.businessplans.org, www.vorlage.de, www.n-u-k.de  

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