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Depotplanung

Depotplanung umfaßt sämtliche Planungs­aktivitäten, die die Struktur, den Eigen-/ Fremdbetrieb und die Prozeßabläufe in Depots festlegen. Sie ist Bestandteil der Marketing-Logistik und schafft Rahmen­bedingungen für die Vorratspolitik. In der DepotStrukturplanung wird der Auf­bau des Depotsystems festgelegt. An Ent­scheidungen wird zwischen der Stufigkeit und der Netzdichte unterschieden. Die Pla­nung der Stufigkeit legt die Anzahl der La­gerstufen fest. Eine einstufige Lagerstruktur wird als Zentrallagerkonzept bezeichnet. Mehrstufige Lagerstrukturen weisen in der Praxis nicht mehr als vier Stufen auf. Im Rah­men der Planung der Netzdichte sind die An­zahl, die Standorte, die Kapazitäten, die Kundenzuordnung und die Aufbausequenz der einzelnen Depots im Zeitablauf festzule- §enDie Frage des Eigen- oder Fremdbetriebs von Depots gewinnt in der aktuellen Entwick­lung zunehmend an Bedeutung. Durch die Auslagerung von Depots an wirtschaftlich selbständige Logistik-Dienstleister sollen Spezialisierungsvorteile in der Depottechnik und der Lagersteuerung genutzt werden. Dem stehen insb. die höheren Fixkosten und die Beibehaltung der eigenen wirtschaftli­chen Dispositionsfähigkeit gegenüber. Die Depotablaufplanung legt die Kommis­sionierfreigabe, die Packbahnbelegung, die Verpackungsprozesse, die Verladung und die Transportprozesse fest. Die Abläufe in­nerhalb eines Depots werden durch die Strukturentscheidungen determiniert. Die Ablaufplanungen eines Depots sind täglich neu festzulegen. Nur die Harmonisierung der einzelnen Warenbewegungen sichert den reibungslosen Ablauf und vermeidet Störun­gen, die möglicherweise zu einer Verlänge­rung der Lieferzeit und zur Verschlechte­rung der Lieferzuverlässigkeit führen können { Lieferservice).
Depotplanung Die Depotplanung ist in die Gesamtplanung der Marketing-Logistik einzubetten. Es bestehen insb. Interdependenzen zur Trans­port- und zur Auftragsabwicklungsplanung. Ein Blick auf die derzeitigen Depotstruktu­ren in der Realität zeigt, dass diese vielfach hi­storisch gewachsen und zeitlich relativ stabil sind. Kennzeichnend für solche Depotstruk­turen sind die hohe Zahl betriebseigener Auslieferungslager, der geringe Waren­durchfluß, die hohen spekulativen Lager­bestände, der Schwerpunkt auf der Zeit- ausgleichsfunktion und schwerfällige Ge­staltung der Informations-Logistik. Diese historisch gewachsenen Depotstrukturen werden den neueren Entwicklungen nicht mehr gerecht. Die aktuellen Entwicklungen (Tendenz zum Käufermarkt, kürzere Pro­duktlebenszyklen, zunehmende Produkt­proliferation, Reduktion der Auftragsgrö­ßen bei Zunahme der Bestell- und Lieferfre­quenzen, steigende Serviceanforderungen, zunehmende Konzentration von Schlüssel­industrien und Entwicklungen neuer Infor­mations-, Kommunikations- und Lagertech­nologien) machen eine Neubewertung der derzeitigen Depotstrukturen und ggf. der gesamten Marketing-Logistikstruktur not­wendig. Viele logistisch denkende Unternehmen än­dern ihre Depotstruktur in Richtung einer hochautomatisierten Zentrallagerstruktur. Wesentliche Argumente sind die Skalen­effekte in den Depots, die geringeren Sicher­heitsbestände bei Beibehaltung des Liefer- serviceniveaus und die geringe Vordispo- niertheit von Fertigwaren. Die steigenden Transportkosten sollen durch die Fremdver­gabe von Transporten (Transportpla­nung) und den Aufbau von Umschlagspunk­ten (UP-Systeme) z.T. wieder aufgefangen werden. Die Leistungsfähigkeit von Logi- stik-Dienstleistern wird neben dem Zentrallagerkonzept insb. in der Euro-Logistik zum wesentlichen Element einer wettbe­werbsstarken Marketing-Logistik-Strate­gie. Bei der Standortplanung von Depots kann zwischen zwei extremen Alternativen unter­schieden werden: Falls Produkte im Distri­butionslager einer Behandlung zu unterzie­hen sind, oder längerfristig gelagert werden, oder wenn ein Unternehmen an verschiede­nen Orten produziert, dann kann ein pro­duktionsorientierter Standort von Vorteil sein. Ist die Minimierung der Auslieferungs­kosten vorrangiges Ziel, so empfehlen sich marktorientierte Standorte. In der Standort­frage sind folgende Faktoren mindestens zu berücksichtigen: - gefordertes Niveau des Lieferservice, - Verteilung der Nachfrage über das Ab­satzgebiet, - geographische Besonderheiten, - zukünftige Nachfrageentwicklung, - Verkehrsinfrastruktur, - Transport- und Lagerhauskosten und - das Arbeitskräfteangebot. Zur Lösung von Standortproblemen gibt es eine Reihe von Operation Research-Verfah- ren. Wichtig, obwohl nicht einzig ausschlag­gebend, ist ein Kostenvergleich. Relevante Kosten des Entscheidungsproblems der An­zahl der Depots sind Fixkosten eines Lagers, die variablen Umschlagskosten eines Lagers, die Kosten für den Transport von der Pro­duktionsstätte zum Lager und die Kosten für die Auslieferung der Produkte an die Einzel­nachfrager. Folgende idealtypische Kosten­verläufe lassen sich beschreiben (vgl. Abb.): Die gesamten Transportkosten fallen zu­nächst degressiv. Je mehr Lager in der Nähe der Abnehmerstandorte errichtet werden, umso größere Anteile der Gesamtentfernung zwischen Produktion und Kunden können mit kostengünstigeren Massentransporten überbrückt werden. Sie steigen dann wieder an, wenn bei konstanten Bestellrhythmen die vielen Lager nur noch mit nicht mehr voll ausgelasteten Fahrzeugen beliefert werden. Eine Verringerung der Bestellzyklen führt dann zu höheren Lagerkosten. Die Lagerko­sten steigen in Abhängigkeit von der Anzahl der Lager, denn mit zunehmender Anzahl verringert sich die durchschnittliche La­gergröße und somit sinkt der Automati­sierungsgrad, und eine für die Einhaltung des Serviceniveaus notwendige Erhöhung der Si­cherheitsbestände erhöht zudem die Kapital- bindungskosten. Idealtypischerweise ergibt sich insgesamt ein U-förmiger Gesamtko­stenverlauf in Abhängigkeit der Depotan­zahl. Bei Änderung der räumlichen bzw. zeitli­chen Nachfrageverschiebungen können ein­mal etablierte Depotstrukturen insb. unter Kostengesichtspunkten nachteilig werden. In dieser Entscheidungssituation sind zu­sätzlich die Depotstrukturänderungskosten mit in das Kalkül einzubeziehen. Sie setzen sich aus den Depoterweiterungskosten (durch den Ausbau eines Depots) und den Depotneubaukosten zusammen. Schwierig­keiten resultieren insb. daraus, dass die bis­herige Planung der Kundenzuordnung zu den Depots durch zusätzliche Depots zu hö­heren Transportkosten führt. Notwendige Restrukturierungen - ausgelöst durch Nacn- fragestrukturveränderungen - sind i.d.R. wirtschaftlich nicht zu vertreten, so dass auch in der Aufbauphase von Depotsystemen Uberkapazitäten bewusst in Kauf genommen werden oder der gesamte Lagerbereich schon zu Beginn der Tätigkeit rechtlich an Lager­spezialisten aus gelagert wird.

Literatur:  Brandeau, M.; Chiu, S., An overview of representative problems in location research, in: Management Science, Vol. 35, No. 6 (June 1989), S.         645-674. Pfohl, H.- Chr., Logistiksysteme, 3. Aufl., Berlin u.a. 1988.

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