horizontale Abteilungsbildung

Eine Form der Abteilungsbildung, bei der man zwischen dem Verrichtungsmodell (der Funktionalorganisation), dem Objektmodell (Geschäftsbereichs- oder Spartenorganisation nach Produkten, Projekten, Kunden) und dem Regionalmodell unterscheidet.
· Verrichtungsmodell: Im Verrichtungsmodell werden Stellen nach dem Prinzip der Verrichtungszentralisation gebildet. Typischerweise werden Abteilungen auf der zweiten Ebene nach betrieblichen Funktionen wie Beschaffung, Produktion, Absatz, Rechnungswesen, geschaffen, und auf der dritten Ebene nach Produkten. Das Verrichtungsmodell findet typischerweise in mittleren und kleinen Unternehmungen mit einem homogenen Produktionsprogramm und relativ stabiler Umwelt Anwendung, in denen durch funktionale Spezialisierung hohe Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung und -verwertung angestrebt wird. Konfliktträchtig sind dabei vor allem die Beziehungen zwischen den Abteilungen, die vom Prozeßablauf her zur - Kooperation gezwungen sind, dazu aber nicht motiviert werden. So sind die Funktionsmanager (z.B. in der Produktion) lediglich auf die Erreichung der eigenen Abteilungsziele (z.B. Kapazitätsauslastung, optimale Losgrößen) orientiert und haben nicht das Gesamtinteresse der Unternehmung im Auge. Dies macht aufwendige Koordinationsmaßnahmen von seiten des höchsten Führungsorgans notwendig.
- Objektmodell: Im Objektmodell werden Stellen nach dem Prinzip der Objektzentralisation gebildet.

horizontale Abteilungsbildung

Typischerweise werden Abteilungen auf der
2. Ebene nach Produkten bzw. einheitlichen Produktgruppen, Projekten oder vor allem in Dienstleistungsunternehmungen nach Kunden bzw. Kundengruppen geschaffen, und auf der
3. Ebene nach Verrichtungen bzw. Funktionen gebildet. Die Input-Funktion (Beschaffung von Arbeit, Kapital, Material) bleibt meist zentralisiert.
Der Organisationsplan des Objektmanagements ist typisch für große Unternehmungen der Investitionsgüterindustrie mit heterogenem Produktionsprogramm, und zwar als Folge einer Strategie der Diversifikation.
Im Konsumgüterbereich, vor allem in der Markenartikelindustrie, hat sich, in Weiterentwicklung des 1928 von Procter & Gamble in den USA eingeführten Brand-Manager-Systems, weitgehend die - Produktmanager-Organisation durchgesetzt. Die hierarchische Einordnung von Produktmanagern erfolgt überwiegend durch Bildung einer - Stabsstelle oder einer Linieninstanz unter dem Marketingleiter. Die sich unmittelbar anbietende Konzeption als Matrix-Organisation wird nur selten verwirklicht.
· Regionalmodell: Im Regionalmodell werden Stellen nach dem Prinzip der lokalen Dezentralisation gebildet. Typischerweise werden Abteilungen auf der
2. Ebene nach Absatzgebieten und auf der
3. Ebene nach Produktgruppen (Produktionsstätten) geschaffen. Alle Funktionsbereiche sind regional dezentralisiert.
Das Regionalmodell findet sich in großen internationalen Unternehmungen, die als Folge einer Strategie der räumlichen Expansion auf dem Weltmarkt tätig sind. In einer solchen Situation erleichtert das Regionalmodell eine gebietsspezifische Anpassung an die jeweiligen Marktchancen sowie die Entwicklung länderspezifischer Produktstrategien (Produkt-, Preisdifferenzierung, unterschiedliche Lebenszyklen).
· Profit-Center-Konzept: Hier stellen die einzelnen Abteilungen einer Unternehmung weitgehend autonome Einheiten mit einer bestimmten Produktgruppe, eigenem Ein- und Verkaufsmarkt sowie eigener Erfolgsrechnung dar. An der Spitze eines jeden Profit Center steht ein - Manager oder ein Team von Managern, der bzw. das die Unternehmung in der Unternehmung weitgehend eigenverantwortlich leitet, weshalb häufig die Bezeichnung “Responsibility Center” verwendet wird.
Abteilungen werden nach dem Profit Center-Konzept als quasiautonome Geschäftsbereiche gebildet, die produktspezifisch administrative und auch strategische Aufgaben übernehmen und damit das oberste Führungsorgan entlasten. Diese Unternehmungsbereiche verfügen über alle zur unmittelbaren Erfüllung ihrer - Aufgaben notwendigen Funktionen.
Zentral werden in der Regel nur noch die Funktionen Einkauf (aus Wirtschaftlichkeitsüberlegungen), Finanzierung (aus rechtlichen Gründen) und Grundlagenforschung (Konzentration von Ressourcen) ausgeübt. Daneben existieren einige Koordinationsabteilungen mit Rahmenrichtlinienkompetenz (z.B. Planung, Personal).
Primäres Ziel der Managementtätigkeit eines Profit Centers ist es, einen bereichsspezifischen Gewinn oder Deckungsbeitrag zu erzielen. Bei der Konzeption von Profit-Center-Systemen wird jedoch in der Regel davon ausgegangen, dass nicht die Maximierung des Gewinns als einer absoluten Größe, oberstes Ziel der Unternehmung sowie aller Teilbereiche ist sondern die Maximierung einer relativen Größe, des Return an Investment (RoI), d.h. des Verhältnisses von Gewinn zu investiertem Kapital. Der ROI wird als - Kennzahl zur Beurteilung der gesamten Unternehmung sowie ihrer dezentralisierten Teilbereiche angesehen.
Der Manager kann aber nur dann für die Rentabilität seines Profit Centers verantwortlich gemacht werden, wenn er fremde Leistungen von anderen Abteilungen bzw. Unternehmungen beziehen und eigene Erzeugnisse an andere verkaufen darf und zwar zu Preisen, die das Ergebnis einer selbständigen Kalkulation seines Bereichs sind und somit auch seine eigene Leistung als Manager widerspiegeln.
Die Organisationsform mit den nach Produkt/ Markt-Beziehungen organisierten autonomen Geschäftsbereichen in Verbindung mit dem Profit-Center-Konzept galt lange Zeit als ideale Lösung der Strukturprobleme industrieller Großunternehmungen. Im Laufe der Jahre zeigte sich jedoch eine ganze Reihe gravierender Mängel, wie unzureichende organisationsweite - Koordination (unerwünschte Suboptimierung), kurzfristige Gewinnorientierung (verhindert Investitionen in Produkt- und Verfahrensinnovationen), einseitige Ausrichtung auf eine Steuerungsgröße wie den Gewinn bzw. den RoI.
Mit der Entwicklung des Konzepts des Portfolio-Management sollen diese Nachteile überwunden werden, ohne auf die Vorteile der dezentralen Unternehmungsorganisation verzichten zu müssen.
vgl. vertikale Abteilungsbildung

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