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horizontale Abteilungsbildung

Eine Form der  Abteilungsbildung, bei der man zwischen dem Verrichtungsmodell (der Funktionalorganisation), dem Objektmodell (Geschäftsbereichs- oder Spartenorganisation nach Produkten, Projekten, Kunden) und dem Regionalmodell unterscheidet.
· Verrichtungsmodell: Im Verrichtungsmodell werden Stellen nach dem Prinzip der Verrich­tungszentralisation gebildet. Typischerweise werden Abteilungen auf der zweiten Ebene nach betrieblichen Funktionen wie Beschaffung, Produktion, Absatz, Rechnungswesen, geschaf­fen, und auf der dritten Ebene nach Produkten. Das Verrichtungsmodell findet typischerweise in mittleren und kleinen Unternehmungen mit einem homogenen Produktionsprogramm und relativ stabiler Umwelt Anwendung, in denen durch funktionale Spezialisierung hohe Wirtschaftlich­keit der Leistungserstellung und -verwertung an­gestrebt wird. Konfliktträchtig sind dabei vor al­lem die Beziehungen zwischen den Abteilungen, die vom Prozeßablauf her zur - Kooperation ge­zwungen sind, dazu aber nicht motiviert werden. So sind die Funktionsmanager (z.B. in der Pro­duktion) lediglich auf die Erreichung der eigenen Abteilungsziele (z.B. Kapazitätsauslastung, opti­male Losgrößen) orientiert und haben nicht das Gesamtinteresse der Unternehmung im Auge. Dies macht aufwendige Koordinationsmaßnah­men von seiten des höchsten Führungsorgans notwendig.
- Objektmodell: Im Objektmodell werden  Stellen nach dem Prinzip der Objektzentralisation gebildet.

horizontale Abteilungsbildung

Typischerweise werden Abteilun­gen auf der
2. Ebene nach Produkten bzw. ein­heitlichen Produktgruppen, Projekten oder vor al­lem in Dienstleistungsunternehmungen nach Kunden bzw. Kundengruppen geschaffen, und auf der
3. Ebene nach Verrichtungen bzw. Funk­tionen gebildet. Die Input-Funktion (Beschaffung von Arbeit, Kapital, Material) bleibt meist zentrali­siert.
Der Organisationsplan des Objektmanagements ist typisch für große Unternehmungen der Inve­stitionsgüterindustrie mit heterogenem Produk­tionsprogramm, und zwar als Folge einer Strate­gie der Diversifikation.
Im Konsumgüterbereich, vor allem in der Mar­kenartikelindustrie, hat sich, in Weiterentwicklung des 1928 von Procter & Gamble in den USA ein­geführten Brand-Manager-Systems, weitge­hend die - Produktmanager-Organisation durchgesetzt. Die hierarchische Einordnung von Produktmanagern erfolgt überwiegend durch Bil­dung einer - Stabsstelle oder einer Linienin­stanz unter dem Marketingleiter. Die sich unmit­telbar anbietende Konzeption als Matrix-Or­ganisation wird nur selten verwirklicht.
· Regionalmodell: Im Regionalmodell werden Stellen nach dem Prinzip der lokalen Dezentrali­sation gebildet. Typischerweise werden Abteilun­gen auf der
2. Ebene nach Absatzgebieten und auf der
3. Ebene nach Produktgruppen (Produkti­onsstätten) geschaffen. Alle Funktionsbereiche sind regional dezentralisiert.
Das Regionalmodell findet sich in großen interna­tionalen Unternehmungen, die als Folge einer Strategie der räumlichen Expansion auf dem Weltmarkt tätig sind. In einer solchen Situation erleichtert das Regionalmodell eine gebietsspezifische Anpassung an die jeweiligen Marktchan­cen sowie die Entwicklung länderspezifischer Produktstrategien (Produkt-, Preisdifferenzie­rung, unterschiedliche Lebenszyklen).
· Profit-Center-Konzept: Hier stellen die einzel­nen Abteilungen einer Unternehmung weitge­hend autonome Einheiten mit einer bestimmten Produktgruppe, eigenem Ein- und Verkaufsmarkt sowie eigener Erfolgsrechnung dar. An der Spit­ze eines jeden Profit Center steht ein - Mana­ger oder ein Team von Managern, der bzw. das die Unternehmung in der Unternehmung weitge­hend eigenverantwortlich leitet, weshalb häufig die Bezeichnung “Responsibility Center” verwen­det wird.
Abteilungen werden nach dem Profit Center-Kon­zept als quasiautonome Geschäftsbereiche ge­bildet, die produktspezifisch administrative und auch strategische Aufgaben übernehmen und damit das oberste Führungsorgan entlasten. Die­se Unternehmungsbereiche verfügen über alle zur unmittelbaren Erfüllung ihrer - Aufgaben notwendigen Funktionen.
Zentral werden in der Regel nur noch die Funk­tionen Einkauf (aus Wirtschaftlichkeitsüberle­gungen), Finanzierung (aus rechtlichen Gründen) und Grundlagenforschung (Konzentra­tion von Ressourcen) ausgeübt. Daneben exi­stieren einige Koordinationsabteilungen mit Rah­menrichtlinienkompetenz (z.B. Planung, Perso­nal).
Primäres Ziel der Managementtätigkeit eines Profit Centers ist es, einen bereichsspezifischen Gewinn oder Deckungsbeitrag zu erzielen. Bei der Konzeption von Profit-Center-Systemen wird jedoch in der Regel davon ausgegangen, dass nicht die Maximierung des Gewinns als einer absoluten Größe, oberstes Ziel der Unterneh­mung sowie aller Teilbereiche ist sondern die Maximierung einer relativen Größe, des Re­turn an Investment (RoI), d.h. des Verhältnisses von Gewinn zu investiertem Kapital. Der ROI wird als - Kennzahl zur Beurteilung der gesam­ten Unternehmung sowie ihrer dezentralisierten Teilbereiche angesehen.
Der Manager kann aber nur dann für die Ren­tabilität seines Profit Centers verantwortlich ge­macht werden, wenn er fremde Leistungen von anderen Abteilungen bzw. Unternehmungen be­ziehen und eigene Erzeugnisse an andere ver­kaufen darf und zwar zu Preisen, die das Ergeb­nis einer selbständigen Kalkulation seines Be­reichs sind und somit auch seine eigene Leistung als Manager widerspiegeln.
Die Organisationsform mit den nach Produkt/ Markt-Beziehungen organisierten autonomen Geschäftsbereichen in Verbindung mit dem Pro­fit-Center-Konzept galt lange Zeit als ideale Lösung der Strukturprobleme industrieller Großunternehmungen. Im Laufe der Jahre zeigte sich jedoch eine ganze Reihe gravierender Mängel, wie unzureichende organisationsweite - Koordination (unerwünschte Suboptimie­rung), kurzfristige Gewinnorientierung (verhindert Investitionen in Produkt- und Verfahrensinnova­tionen), einseitige Ausrichtung auf eine Steue­rungsgröße wie den Gewinn bzw. den RoI.
Mit der Entwicklung des Konzepts des Portfo­lio-Management sollen diese Nachteile überwun­den werden, ohne auf die Vorteile der dezentra­len Unternehmungsorganisation verzichten zu müssen.
vgl. vertikale Abteilungsbildung

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