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vertikale Abteilungsbildung

Eine Form der Abteilungsbildung, bei der nach dem Kriterium Machtverteilung Grundmodelle hierarchischer Verknüpfung unterschieden werden. Die folgen­den Modelle stellen Kombinationen zwischen ho­rizontaler und vertikaler Abteilungsbildung dar und können als Ansätze zur Überwindung einiger Schwächen hierarchischer Koordination verstan­den werden:
· Ein-Linien-System: Ist eine hierarchisch niedrige Stelle nur durch eine Linie mit je­weils einer hierarchisch höheren Stelle verbun­den, spricht man von einem Ein-Linien-System. Die in einer Hierarchie von oben nach unten laufenden Linien werden als Befehlslinien be­zeichnet (Instanzenweg), und die von unten nach oben laufenden Linien sind für Meldungen, Mit­teilungen oder Beschwerden vorgesehen (Dienstweg).
Das Ein-Linien-System folgt dem klassischen Prinzip der Einheit der Auftragserteilung, d.h. jeder Untergebene hat nur einen einzigen Vorge­setzten, ein Vorgesetzter hat jedoch mehrere Un­tergebene. Konflikte können bei diesem Modell, zumindest nach Ansicht seiner Befürworter, kaum auftreten. Sollte dies dennoch der Fall sein, wird das Problem innerhalb der Pyramide bis zu der hierarchischen Ebene weitergereicht, auf der sich der gemeinsame Vorgesetzte der betroffenen Parteien befindet. Dieser muss ex definitione über mehr Autorität und überlegenes Wissen verfügen, so dass er den Konflikt durch entsprechende Anweisungen lösen kann.
Mehr-Linien-System: Im Mehr-Linien­System ist eine hierarchisch niedrigere Stelle durch mehrere Linien mit mehreren hierarchisch höheren Stellen verbunden (Mehrfachunterstel­lung). Dies bedeutet eine Abkehr vom Prinzip der Einheit der Auftragserteilung und eine Koordi­nation von Mitarbeitern nach dem Funktions­prinzip, d.h. der auf eine bestimmte Funktion spezialisierte Vorgesetzte erteilt nur für diesen Bereich Weisungen. Wenn die Aufgabenerfül­lung mehrere Funktionsbereiche tangiert, erhält der Ausführende auch von mehreren Vorgesetz­ten Anweisungen.
· Stab-Linien-Organisation: Die Stab­Linien-Organisation stellt einen Versuch dar, die Vorteile des Ein-Linien-Systems mit den Vortei­len der funktionalen Spezialisierung zu kombinie­ren. Seinen Ursprung hat dieser Koordinations­mechanismus im militärischen Bereich. Zentrale Aufgabe des Stabes ist die Entscheidungsvorbe­reitung (Informationssammlung und -auswer­tung, Planung, Beratung, Unterstützung).
Um das klassische Prinzip der Einheit der Auf­tragserteilung zu retten, wurde die Stabsstelle nicht mit - Weisungsbefugnis ausgestattet, und zwar u.a. mit der Begründung, eine Stabsstelle sei eine Hilfsstelle ohne eigene (originäre) Aufga­be und könne folglich auch keine eigene Anwei­sungsbefugnis gegenüber Linienstellen besitzen. Allein bei Sonderaufträgen könne der Stabsstelle ein zeitlich begrenztes Weisungsrecht (funktiona­les Weisungsrecht) eingeräumt werden. Vor al­lem die Tatsache, dass der Stab selbst keine Wei­sungsbefugnis besitzt (lediglich funktionale Autorität), obwohl er in der Regel über hochqualifizier­tes Wissen verfügt, führt zu erheblichen Konflik­ten.


vertikale Abteilungsbildung


vertikale Abteilungsbildung


vertikale Abteilungsbildung

Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass die in der Theorie geforderte klare Trennung der Aufgaben von Stab und Linie in der Realität fast nie anzutreffen ist. In vielen Fällen beraten die Stabsmitglieder nicht nur, sondern sie üben be­trächtlichen informellen Einfluss auf die Entschei­dung aus.
· Matrix-Organisation: In der Matrix-Organi­sation wird dagegen in Anknüpfung an das Mehr-Linien-System simultan zwei Aspekten ei­nes Problembereichs Aufmerksamkeit geschenkt (z.B. Verrichtung und Objekt) und bei der Tensor-Organisation sogar drei Aspekten (Verrichtung, Objekt und Region).
Damit stellt die Matrix-Organisation eine Kombi­nation zweier Hierarchiesysteme dar. Die traditio­nelle, nach Funktionen gegliederte Organisati­onsstruktur (vertikale Linien) wird von einer Pro­jekt- oder produktorientierten Struktur (horizonta­le Linien) überlagert. Damit kreuzen sich zwei Kompetenzsysteme, so dass man von einem kombinierten          Zwei-Linien-System                sprechen
kann. Im Schnittpunkt beider Linien befinden sich eine oder mehrere Stellen, die von einem Mitar­beiter bis hin zu einer Gruppe besetzt werden kann.
· Gremien-Organisation: Gremien (Komitees, Kommissionen) sind Personenmehrheiten, de­nen bestimmte Aufgaben zur Lösung übertragen werden. Handelt es sich um Daueraufgaben, wird ein ständiges Gremium eingerichtet, das in regelmäßigen Abständen tagt. Geht es um die Lösung einer zeitlich begrenzten Aufgabe, kann ein ad hoc Gremium eingesetzt werden. In bei­den Fällen sind die Gremienmitglieder nur für die Zeit der Gremienarbeit von ihrer hauptamtlichen Tätigkeit in der Organisation befreit (Teilzeit­Mitgliedschaft).
Je nachdem, aus welchen Positionen der Hierar­chie sich die Gremienmitglieder zusammensetzen, kann man Pluralinstanzen, d.h. die Zusammenfassung gleichrangiger - Instanzen und - Gremien aus hierarchisch verbundenen (Mitglieder einer Abteilung) oder unverbundenen Stellen (Mitglieder aus unterschiedlichen Abtei­lungen) unterscheiden. Fällt die vom Gremium zu
leistende Arbeit schwerpunktartig in eine be­stimmte Phase des Entscheidungsprozesses ei­ner Abteilung bzw. Organisation, wird das Gremi­um entsprechend bezeichnet als Informationsgremium, dessen Aufgabe die Gewinnung und der Austausch von Informatio­nen zur Entscheidungsvorbereitung ist;
(1) Beratungsgremium, dessen Aufgabe die ent­scheidungsreife Bearbeitung eines Problems ist;
(2) Entscheidungsgremium, dessen Aufgabe die Alternativendiskussion und Entscheidung ist; oder als
(3) Ausführungsgremium, dessen Aufgabe die Einleitung und Überwachung der Durchführung beschlossener Maßnahmen ist.
 Projekt-Organisation: Ebenso wie bei der Gremien-Organisation geht man bei der Einrichtung von Projekt-Teams von einer bestehenden Hierarchie aus, von der man annimmt, dass sie zur Lösung von repetitiven Routineaufgaben gut geeignet sei.

vertikale Abteilungsbildung

Dagegen erfordere die Lösung innovativer, komplexer, zeitlich terminierter Auf­gaben eine andere Koordinationsform. Projekt-Teams sind temporäre Arbeitsgruppen mit be­grenzter Weisungsbefugnis zur Lösung zeitlich begrenzter Aufgaben. Die Teammitglieder rekru­tieren sich aus allen für das Problem bedeutsa­men Bereichen der Unternehmung, arbeiten hauptamtlich im Team und kehren nach Erfüllung der Aufgabe in ihre ursprüngliche (oder eine neue) Position in der Hierarchie zurück. Somit re­präsentieren die Teammitglieder unterschiedli­che hierarchische Ebenen, unterschiedliches Wissen (von der Ausbildung und der Erfahrung her) und unterschiedliche Abteilungen.
Die Teammitglieder arbeiten im Gegensatz zu den Gremienmitgliedern “full time” und verfügen als - Team in aller Regel über - Macht, die auf den Grundlagen Information und Expertentum beruht. Darüber hinaus erhöht sich der Status des Projekt-Teams dadurch, dass es in der Regel vom Top Management eingesetzt worden ist.
vgl. horizontale Abteilungsbildung

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