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Strategische Marketingplanung

läßt sich in einem weiteren und einem enge­ren Sinn interpretieren. In der weiten Inter­pretation i. S. einer marktorientierten strate­gischen Unternehmensplanung ist damit die Ausrichtung sämtlicher Planungsaktivitäten an der Konzeption des strategischen Mar­ketings zu verstehen, wodurch strategische Marketingplanung mit strategischer Unter­nehmensplanung identisch wird. Im engeren (häufiger gebrauchten) Sinn ist dagegen nur die langfristige Planung der Markttransak­tionen Inhalt der strategischen Marketing­planung als Teil der Marketingplanung. Die strategische Marketingplanung soll da­bei im engen Zusammenspiel mit dem Ent­wurf der Marketingkonzeption zur langfri­stigen Sicherung von Erfolgspotentialen beitragen. Zu diesem Zweck liegen die Auf­gaben der strategischen Marketingplanung in: Analysen der Nachfrage- und Wettbe­werbsbedingungen und deren Wandel, der Abgrenzung und Auswahl von Markt­feldern, auf denen die eigene Unterneh­mung mit bestimmten Problemlösungs­angeboten tätig sein will (Strategische Geschäftseinheit), der systematischen Gesamtsicht der Produkt-Markt-Beziehungen und der Festlegung einer Generallinie für Ge­staltung und Einsatz aller absatzpoliti­schen Instrumente bei jeder Produkt- Markt-Kombination. Hierauf aufbauend hat dann die operative Marketingplanungden Zweck, für den näch­sten Planungszeitraum (meist 1 Jahr) alle Maßnahmen festzulegen, die im einzelnen zur Verwirklichung der grundlegenden stra­tegischen Vorgaben einzusetzen sind (kurz­fristige Marketing-Mix-Planung). Hinzu kommt die Budgetierung und die Vorgabe der Maßgrößen für die kurzfristige Ergeb­nisanalyse. In einer Phasenbetrachtung des Prozesses der strategischen Marketingplanung können folgende Schritte unterschieden werden, wo­bei es zwischen den einzelnen Phasen zu Rückkoppelungen kommt: Festlegung der globalen Marketingziele (Strategisches Marketing). Analyse und Prognose der Umwelt (Umweltanalyse) und der Unternehmens­situation (Stärken-Schwächen-Analyse). Bestimmung der künftig anzustreben­den Produkt-Markt-Kombinationen, ein­schließlich Marktsegmentierung. Für die­sen auch als „Defining the Business“ bezeichneten Planungsschritt wurde von Abeil {1980) ein Schema entwickelt, das ver­sucht, durch die Kennzeichnung der drei Dimensionen „potentielle Nachfrage­sektoren“, „Funktionserfüllung“ und „verwendete Technologie“ erfolgverspre­chende Felder der Geschäftstätigkeit aufzu­zeigen. Dadurch wird der Begriff „Markt“ näher nach Nachfragesektoren und bedarfs­konstituierenden Problemen beschrieben, während an die Stelle des „Produktes“ das Problem und die zu seiner Lösung denkba­ren Technologien treten. Die Abbildung zeigt den Aufbau eines solchen dreidimen­sionalen Bezugsrahmens am Beispiel eines Verlagsunternehmens. Bei der konkreten Füllung der Dimensionen sollte dabei stets Raum für unkonventionelle Überlegungen bleiben, damit das Schema sei­ne Funktion als Denkhilfe erfüllen kann, die kreative Ausgangsüberlegungen zur Strate­gieplanung anregen und nach Ordnungsge­sichtspunkten kanalisieren soll. Dabei sollten stets alle drei Dimensionen berück­sichtigt werden, da sonst die von Levitt (I960) als Marketing-Kurzsichtigkeit (mar- keting myopia) beschriebene Obsoleszenz- gefahr des Marktangebotes droht. Eine weitblickende Kennzeichnung des Unter­nehmensgegenstandes sollte daher nicht an den gegenwärtig vorhandenen Produkten festmacnen (z.B. „Herstellung von Metall­behältern“), sondern auf grundsätzliche Problemlösungsmöglichkeiten abstellen (z.B.“Lösung von Verpackungsproble­men“). In einem zweiten Schritt ist dann die anfangs grobe Klasseneinteilung des Abell- Schemas durch Feingliederungen zu ergän­zen. Hierbei stellen die Verfahren der Marktsegmentierung eine wichtige Hilfe dar. Abgrenzung strategischer Geschäfts­einheiten. Festlegung der Marketingstrategie und langfristige Planung des Marketing-Mix. Die Informationsgrundlagen der strategi­schen Marketingplanung liegen v.a. in der strategischen Marktforschung einschließ­lich entsprechender Frühwarnsysteme und einschlägiger Konkurrenzforschung sowie im betrieblichen Rechnungswesen. Insb. bei wiederkehrenden, routinemäßig zu bearbeitenden Problemen bietet sich dabei der Einsatz von Marketing-Informations­systemen an. Daneben steht die strategische Marketingplanung im engen Bezug zum Marketing-Controlling, welches in ver­fahrenstechnischer und organisatorischer Hinsicht die Voraussetzungen für eine problemadäquate Informationsversorgung schaffen soll und in seiner systemkoppeln­den Funktion die Ergebniskontrolle vor­nimmt (Marketing-Audit). In der strategischen Marketingplanung werden zahlreiche Planungsmethoden angewandt (Programmstrukturanalyse, Umweltanalyse, Stärken-Schwächen- Analyse). Besondere Bedeutung hat die Portfolio-Analyse als integrierte Pla­nungstechnik zur Diagnose der Ist-Situation und Ableitung von Normstrategien gewon­nen. Trotz der mit den verschiedenen Ver­fahren der Portfolio-Analyse verbundenen Schwächen ist ihre Rolle als Denkfigur und Kommunikationsgrundlage nicht zu unter­schätzen. Die resultierenden Diskussionen dürfen allerdings nicht auf das Portfolio schon bestehender Geschäftsfelder be­schränkt bleiben. Da strategische Marketingplanung langfristiger Natur ist, müssen auch denkbare neue Geschäftsfelder Berücksich­tigungfinden.    

Literatur:  Abell, D. F., Defining the Business. The Starting Point of Strategie Planning, Englewood Cliffs 1980. Köhler, R., Beiträge zum Marketing- Management, Stuttgart 1991. Levitt, Th., Marke­ting Myopia, in: Harvard Business Review, July- August (1960), S.45-60. Wiedmann, K.-P.; Kreutzer, R., Strategische Marketingplanung. Ein Überblick, in: Raffee, H.; Wiedmann, K. P. (Hrsg.), Strategisches Marketing, Stuttgart 1985.

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