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Investitionsdurchführung

Realisations- und Steuerungsphase im Rahmen des Investitionsprozesses. In ihr erfolgt die praktische Durchsetzung der gewählten Investitionsalternative im Betrieb. Sie beinhaltet zum einen vorbereitende, zum anderen unmittelbare Aktivitäten zur Planausführung. Die Investitionsdurchführung beginnt, nachdem eine Entscheidung für eine bestimmte Investitionsalternative getroffen wurde; sie endet, wenn das Investitionsprojekt in einen betriebsbereiten Zustand versetzt worden ist. Bei einer erweiterten Sichtweise kann jedoch auch noch die Nutzung des Projekts/ der Projekte (d.h. die Betriebsphase) als Bestandteil der Realisationsphase angesehen werden. In der Praxis ist die Realisationsphase oft mit erheblichem Zeitaufwand verbunden (z.B. für die Einleitung von Genehmigungsverfahren, Vertragsabschlüsse für die Lieferung der Investitionsprojekte und nicht zuletzt für den Bau und die Errichtung der Anlagen). Eng in die Realisationsphase integriert ist die Phase der Investitionssteuerung. Diese bezieht sich zum einen auf die Beherrschung der bei längeren Realisationsphasen meist notwendig werdenden Nachbesserungen, zum anderen auf koordinierende Aktivitäten im Rahmen des Zeitmanagements. Während der Realisations- und Steuerungsphase besitzt das Unternehmen (noch) bedeutsame Möglichkeiten, auf die Wirtschaftlichkeit der Investitionsprojekte Einfluss zu nehmen. Eine solche Einflussnahme kann über die Gestaltung der Zahlungsreihe erfolgen. Gestaltungsmöglichkeiten betreffen die Höhe und die zeitliche Verteilung der Auszahlungen während des Realisationszeitraums, den Zeitpunkt der Fertigstellung des Investitionsprojekts (und damit der Länge der Nutzungsdauer) sowie die Höhe der (künftigen) jährlichen Einzahlungsüberschüsse. So hängt es von der Art der Steuerung und von der Organisation ab, zu welchen Zeitpunkten innerhalb der Durchführungsphase welche Teile der Anschaffungsausgaben anfallen. Damit kann u.a. Einfluss auf die Sicherung der Liquidität (Zahlungsfähigkeit) genommen werden. Die Höhe der Auszahlungen kann in dieser Phase durch Kontrolle des Investitionsbudgets beeinflusst werden, indem beispielsweise Möglichkeiten einer Vermeidung oder zeitlichen Verlagerung bestimmter Entwicklungsaktivitäten erschlossen werden. Von der Entwicklungsdauer des Projekts schließlich wird der Zeitpunkt der Markteinführung bestimmt. Dieser kann zugleich einen entscheidenden Einfluss auf die Höhe der Einzahlungsüberschüsse ausüben. Das ist z.B. dann der Fall, wenn das Unternehmen mit einem neuen Produkt als Erster am Markt ist und damit größere Mengen absetzen und/oder höhere Preise erzielen kann als seine Konkurrenten. Umgekehrt liefert die Industriegeschichte viele Beispiele dafür, dass Unternehmen mit guten Produkt- oder Verfahrensideen nicht erfolgreich waren. Sie verpassten den richtigen Zeitpunkt des Markteintritts, weil sie die Steuerungsphase nicht beherrschten und dadurch zu viel Zeit verloren. Zugleich wurden durch ineffiziente Organisationsformen die Kosten in die Höhe getrieben. Gegenwärtig wird die Tendenz zur Verlängerung der Realisationsphase immer mehr zu einem praktischen Problem. Daraus erwachsen für die Investitionssteuerung und somit für das Investitionscontrolling besondere Aufgaben. In diesem Zusammenhang können vier eng miteinander gekoppelte Teilaufgaben genannt werden: 1) Durch das Controlling muss ein einheitliches Verständnis über die Projektentwicklung sowie eine gemeinsame Prioritätenordnung bei allen am Projekt beteiligten Mitarbeitern und Abteilungen geschaffen werden; das einheitliche Verständnis bezieht sich u.a. auf Spezifikationen sowie die Art der Konstruktion und der Projektabwicklung. Prioritäten betreffen die Zuteilung der Ressourcen. Nur durch ein gemeinsames Verständnis können solche Zeit- und Kostenziele formuliert werden, die von allen am Projekt Beteiligten akzeptiert werden. Ferner tragen geeignete Formen der Aufbau- und Ablauforganisation sowie der Personalführung dazu bei, dass die Unternehmensinteressen gegenüber den Interessen der Fachabteilungen Priorität besitzen. 2) Das Gesamtprojekt ist so in abgrenzbare Teilaktivitäten aufzugliedern, dass auf logisch sinnvolle Weise möglichst viele Aktivitäten parallel geschaltet werden können. Als effektives und effizientes Instrumentarium hat sich in diesem Zusammenhang der Netzplan erwiesen. Allerdings steigt durch verstärkte Parallelausführung von Aktivitäten auch der Koordinationsaufwand. Daher ist der aus dieser Form der Zeitverkürzung resultierende zusätzliche Nutzen stets gegen den damit verbundenen zusätzlichen Aufwand abzuwägen. 3) Die Dauer der einzelnen mit einem Projekt verbundenen Teilaktivitäten wird maßgeblich durch den materiellen und personellen Ressourceneinsatz bestimmt. Eine zeitliche Verkürzung muss i.d.R. durch einen höheren Ressourceneinsatz »erkauft« werden. Es gilt daher, schwerpunktmäßig diejenigen Aktivitäten zu verkürzen, bei denen eine solche Verkürzung (bei optimaler Koordination) eine wesentliche Verkürzung der Entwicklungsdauer des Gesamtprojekts bewirken kann. Auf diese Weise kann ein günstiges Nutzen-Aufwand-Verhältnis erreicht werden. 4) Um den Ressourceneinsatz und damit die Auszahlungen stets unter Kontrolle zu haben, sind die ursprünglich geplanten Budgets der einzelnen Entwicklungsstufen des Investitionsprojekts in der Steuerungsphase ständig zu überwachen. Ein hoher Stellenwert kommt dabei der Erschließung von Rationalisierungspotenzialen zu. Das gelingt mit der Bestimmung von Zielkosten Target Costing). Der Grundgedanke dieser Methode besteht darin, die Projektkosten ausgehend von den künftigen Marktanforderungen zu ermitteln. Daraus resultieren schöpferische Problemlösungsprozesse, die zu Innovationen in der Realisationsphase führen. In diesem Umfeld sind auch die laufenden Nachbesserungen angesiedelt. Sie sind vor allem typisch für Projekte mit langer Entwicklungsdauer. Auslöser für solche Nachbesserungen sind einerseits neue rechtliche Vorschriften (z.B. im Hinblick auf die Arbeitssicherheit oder den Umweltschutz), andererseits ein unerwartet eintretender technischer Fortschritt (Auftreten neuer Produkte oder Verfahren). Solche Nachbesserungen, die zu immer weiteren Investitionen im Rahmen der ursprünglichen Investition führen (»Investitionen in Investitionen«), erfordern eine laufende Aktualisierung der ursprünglichen Investitionsrechnung. Eine unabdingbare Voraussetzung für die Schaffung einer effizienten Organisation der Projektentwicklung stellt der Einsatz moderner Managementmethoden wie Just-in-Time, Lean Management, CIM und Supply Chain Management dar. Durch ihren Einsatz können Projektdauern wesentlich verkürzt sowie der Ressourceneinsatz vermindert werden. Insbesondere Lean Management und Supply Chain Management gewinnen ihre hohe Wirksamkeit aus dem schöpferischen Potenzial sowie der Teamfähigkeit der (an der Projektrealisierung beteiligten) Mitarbeiter (Investitionsprozess). Die Abwicklungsdauer eines Projekts hängt maßgeblich von zwei Faktoren ab: Zum einen von der Anzahl der Aktivitäten, in die eine (Teil-) Aufgabe zerlegt wird, zum anderen von der zeitlichen Anordnung der einzelnen Aktivitäten. Als praktische Faustregel gilt: Die Arbeitsinhalte (Teilaufgaben) sollten nicht in zu viele Aktivitäten aufgespalten werden und es sind möglichst viele Aktivitäten zeitlich parallel auszuführen. Adam gibt dazu ein einfaches, prägnantes Beispiel: »Die Bearbeitung eines Antrags auf Betriebsgenehmigung wird im zuständigen Amt in 20 aufeinander folgende Bearbeitungsgänge zerlegt, die jeweils eine Stunde Arbeit erfordern. Hat eine Stelle ihre Arbeiten erledigt, müssen die entsprechenden Unterlagen der nachfolgenden Stelle zugeleitet werden. Da die interne Post aber nur einmal täglich befördert wird, sind allein schon für die erforderlichen neunzehn Postbeförderungen neunzehn Tage zu veranschlagen. Wenn nur noch fünf Stellen nacheinander tätig werden müssten, wären lediglich vier Tage für die Übergangszeiten erforderlich.... Werden von den fünf Aktivitäten, ... z.B. die ersten vier parallel abgewickelt, kann der Auftrag bereits nach einem Tag in der für den fünften Arbeitsgang zuständigen Stelle sein und eine Übergangszeit von nur einem Tag ist erforderlich.« Eine solche kurze Abwicklungszeit erfordert allerdings eine gute Koordination von parallel und hintereinander geschalteten Aktivitäten. Dazu bedarf es eines leistungsfähigen Investitionscontrollings.

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