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Investitionscontrolling

Investitionscontrolling ist der Teil des betrieblichen Controllings, der die Planung und Kontrolle sowie die Steuerung und Informationsversorgung bei der Durchführung von Investitionen zum Inhalt hat. Investitionen als Zahlungsreihen, die mit einer Auszahlung beginnen, umfassen die Verwendung finanzieller Mittel für Zugänge bei Sach- und Finanzanlagen, beim Umlaufvermögen sowie immateriellen Vermögensteilen.
Deshalb geht das Investitionscontrolling weiter als das Anlagencontrolling, das sich nur auf Sachanlagen bezieht. Investitionscontrolling geht auch weiter als das Projektcontrolling, welches sich nur auf ein Einzelprojekt bezieht.

Beispiel:
Investitionsrechnung, Investitionskontrolle, Budget für Investitionen, optimale Nutzungsdauer, optimaler Ersatzzeitpunkt.


1. Charakterisierung Das Investitionscontrolling unterstützt im System des   Controlling die Entscheidungsträger bei der zielorientierten Planung, Steuerung und Kontrolle der strategischen und operativen Investitionstätig­keit. Es sorgt für die Beschaffung, Aufbereitung und Weitergabe der notwendigen Informationen, stellt betriebswirtschaftliche Instrumente (Prognosemethoden, Wirtschaftlichkeitsrechnungen,   Nutzwert­analysen usw.) bereit und koordiniert die Abstimmung zwischen der   Investitionswirtschaft und an­deren Unternehmensbereichen und Teilplänen.
2. Aufgaben Zu den wichtigsten Aufgaben des Investitionscontrollings gehören: · Sammlung, systematische Aufbereitung und Fundierung der Daten des Investitionsbedarfs und der Investitionsvorschläge; · eigene Investitionsanregung (z.B. als Folge von Schwachstellenanalysen und Wirtschaftlichkeits­untersuchungen); · Prüfung der Investitionsvorschläge auf Realisierbarkeit und Vereinbarkeit mit rechtlichen Vor­schriften; · Beurteilung - der strategischen Chancen und Risiken, - der Vereinbarkeit mit der langfristigen Unternehmenspolitik, - der Wirtschaftlichkeit, - der Konsequenzen für Finanzierung und Liquidität, - der notwendigen Anpassungen der Infrastruktur, der vor- und nachgelagerten Teilprozesse, der Personalentwicklung, des Marktauftritts usw.; · laufende Überwachung der Aktualität von Ziel- und Datenprämissen; · Abstimmung der Investition mit anderen Projekten und Teilplänen; · Dokumentation und Vorbereitung der Entscheidungen; Vorbereitung und Steuerung der Realisation (mit Hilfe des Projektcontrollings, siehe auch   Projektmanagement); · Fortschreibung des Investitionsprogrammplans, in dem alle geplanten Investitionen in zeitlicher Abfolge und mit ihren Liquiditätswirkungen, der Finanzierung sowie den erwarteten Zielbeiträgen verzeichnet sind; · Kontrolle der Zielwirkungen und Verwertung der Abweichungsanalysen für Anpassungs- und Folgeentscheidungen. Das Zusammenwirken von Investitionscontrolling und Management ist von der Unternehmensorganisa­tion anhängig.
3. Instrumente Spezielle Instrumente des Investitionscontrollings sind die verschiedenen Formen der Wirtschaftlich­keitsuntersuchung. Besonders ausgeprägt ist die Anwendung von statischen und dyna­mischen Investitionsrechnungen (siehe   Investitionsrechnungen, statische,   Investitionsrechnun­gen, dynamische). Statische Methoden basieren auf jahresbezogenen Daten. Man wählt aus den Jahren, in denen man das Investitionsobjekt nutzen möchte, ein für die Investitionsbeurteilung typisches Jahr aus und rechnet ihm durchschnittliche (typische/repräsentative) Kosten und Erträge zu. Man vernachlässigt dabei, dass sich die Kosten und Erträge während der Nutzungsdauer verändern können. Die wichtigsten statischen Me­thoden sind die  Gewinnvergleichsrechnung und die statische   Amortisationsrechnung. Dynamische Methoden (siehe   Investitionsrechnungen, dynamische) basieren auf den von der Inves­tition während ihrer Nutzungsdauer ausgelösten Auszahlungen und Einzahlungen. Im Zeitablauf variie­rende Daten können berücksichtigt werden. Die im Verlauf der Nutzungsdauer anfallenden Aus- und Einzahlungen werden zu einer Kennziffer verdichtet. Weil dabei die Zinseszinsrechnung zum Zuge kommt, werden die dynamischen Methoden auch finanzmathematische Verfahren genannt (siehe auch  Finanzmathematik). Die wichtigsten dynamischen Methoden sind die Barkapitalwertrechnung (Barkapitalwertmethode) und die dynamische  Amortisationsrechnung. Ergänzend kommen Techniken zum Einsatz, mit denen man die Unsicherheit bei der Investitionsbeur­teilung zu beherrschen versucht (siehe   Investitionsrechnungen unter Unsicherheit). Die Methoden der statischen und der dynamischen Investitionsrechnung setzen voraus, dass die erwar­teten Investitionswirkungen in Geldgrössen quantifiziert werden können. Ist diese Voraussetzung nicht erfüllt, bietet sich der Einsatz der   Nutzwertanalyse an. Zur ganzheitlichen Bewertung eignet sich auch die  Balanced Scorecard, die zwar für das Gesamtunternehmen entwickelt wurde, die man aber auch auf einzelne Projekte, insbesondere komplexe Investitionsvorhaben, übertragen kann.
Investitionscontrolling Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe  Balanced Scorecard,   Controlling, Grundlagen, Controlling-InformationssystemeControlling, Internationales,   Entscheidungstheorie,  Er­folgscontrolling,   Investitionsprozess,   Investitionsrechnungen, statische,  Investitionsrech­nungen, dynamische,   Investitionsrechnungen unter UnsicherheitInvestitionswirtschaft,   Nutzwertanalyse,  Optimierungsmodelle,   Projektmanagement,  Prozessmanagement,   Ri­sikocontrolling.

Literatur: Adam, D.: Investitionscontrolling, 3. Aufl., München 2000; Blohm, H., Lüder, K., Schaefer, Ch.: Investition, Schwachstellenanalyse des Investitionsbereichs und Investitionsrechnung, 9. Auflage, München 2006; Bolomier, F.: Erstellung einer Balanced Scorecard für Intelligent-Transport-Systems‑Anwendungen, Diplomarbeit im Fachbereich Wirtschaft der FH Bonn-Rhein-Sieg, Sankt Augustin 2005; Däumler, K. D.: Anwendungen von Investitionsrechnungsverfahren in der Praxis, 4. Auflage, Herne und Berlin 1996; Kruschwitz, L.: Investitionsrechnung, 10. Auflage, Berlin 2006; Olfert, K., Reichel Ch.: Investition, 10. Auflage, Ludwigshafen/Rhein 2006; ter Horst, K. W.: Investition, Stutt­gart, Berlin und Köln 2001; Trossmami, E.: Investition, Stuttgart 1998.

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