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Prozessmanagement

Als Prozessmanagement bezeichnet man die Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle der Wertschöpfungskette eines Unternehmens im Hinblick auf die Unternehmensziele. Man möchte z.B. höhere Qualität und marktgängigere Innovation in kürzester Zeit mit sinkenden Kosten realisieren.


1. Prozessmanagement Die Orientierung von Unternehmen an der effizienten Ausführung von Einzelfunktionen hat in den vergangenen Jahrzehnten zur lokalen Optimierung und Perfektionierung von Funktionsbereichen ge­führt (vgl. hierzu und im Folgenden Becker, Kahn, 2005, S. 6ff.). Technologische und organisatorische Entwicklungen haben beispielsweise in den Bereichen Rechnungswesen, Logistik und Produktion durch den Einsatz von neuen Informations- und Kommunikationstechnologien sowie durch Realisie­rung von organisatorischen Konzepten signifikante Steigerungen von Produktivität und Qualität ermög­licht. Gleichzeitig ist durch die lokale Optimierung der Gesamtzusammenhang der betrieblichen Funk­tionen in den Hintergrund getreten. Je stärker die Autonomie der Funktionsbereiche ist, umso stärker steigen die Kosten für die Abstimmung und Koordination zwischen den einzelnen Bereichen der Un­ternehmen. Um ein Unternehmen in seiner Gesamtheit zu stärken und vorhandene organisatorische Schnittstellen abzubauen, ist eine Fokussierung auf die   Prozesse des Unternehmens notwendig, worauf NORDSJECK bereits in den 30er Jahren hingewiesen und dies 1972 fortgeführt hat: „[Für die Gliederung der Unternehmensaufgaben] anzustreben ist in jedem Fall eine klare Prozessglie­derung. Dies ist die dem Ziele, der Entwicklung des [Prozess-]Objektes und insbesondere dem Rhyth­mus der Aufgaben gemässe Gliederung” (Nordsieck, 1934, S. 77). „[...]Der Betrieb [ist] in Wirklichkeit ein fortwährender Prozess, eine ununterbrochene Leistungskette [...]. Die wirkliche Struktur des Betriebes ist die eines Stromes. Immerfort schafft und verteilt er im Durchlauf neue Produkte und Dienstleistungen auf Grund der gleichen oder nur wenig sich wandelnder Aufgaben. [...] Wie kann man angesichts solcher durchgängiger Vorstellungen die Aufgaben eines Be­triebes anders gliedern als nach den natürlich technischen Prozessabschnitten?” (Nordsieck, 1972, S. 9). Die Ausrichtung der Anwendungssystem- und Organisationsgestaltung im Unternehmen an dessen Geschäftsprozessen ist der Kerngedanke des Prozessmanagements. Hierunter wird die Planung, Steuerung und Kontrolle von inner- und überbetrieblichen  Prozessen verstanden, wobei sowohl   Kern- als auch  Supportprozesse Gegenstand des Prozessmanagements sind (vgl. Becker, Kahn, 2005, S. 8). Dabei steht stets die Effizienzsteigerung der Ablauf- und  Aufbauorganisation des Unternehmens im Mittelpunkt. Verschiedene wissenschaftliche und seitdem aus Praxisprojekten erwachsene Ansätze lassen sich dem Prozessmanagement zuordnen, welche sämtlich die Verbesserung der existenten Prozessstrukturen zum Ziel haben. Dabei werden zwei Stossrichtungen unterschieden, die sich insbesondere durch den Umfang der Prozessverbesserungsmassnahmen unterscheiden: So genannte revolutionäre Ansätze betonen, dass im Rahmen des Prozessmanagements radikale Veränderungen notwendig seien, die zu Quantensprüngen hinsichtlich der Unternehmenseffizienz führen. Dabei sollen bisherige Organisationsstrukturen fundamental in Frage gestellt werden, um die Implementierung neuer Denkstrukturen und Organisationsprinzipien zu ermöglichen („Grüne Wiese-Ansatz”; vgl. Kugeler, 2000, S. 65) Zu diesen Ansätzen zählen u. a.: · Business Reengineering (vgl. Hammer, Champy, 1993) · Business Process Reengineering (vgl. Johannson et al., 1993) · Process Reengineering (vgl. Harbour, 1993) · Process Innovation (vgl. Davenport, 1993) · Business Process Improvement (vgl. Harrington, 1991) · Business Reconfiguration (vgl. Venkatraman, 1994) · Business Redesign (vgl. Krickl, 1994) Evolutionäre Ansätze fokussieren hingegen eine kontinuierliche, inkrementelle Verbesserung bestehender Prozessstrukturen. Bekannte Ansätze sind z. B.: · Continuous Improvement (vgl. Chang, 1994; Hodgetts, 1993) ·  Kaizen (vgl. Imai, 1997a; Imai, 1997b) · Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (vgl. z.B. Jacobi, 1997) Sowohl die Bezeichnungen der revolutionären als auch der evolutionären Ansätze werden synonym zum Begriff des Prozessmanagements verwendet. Weitere Synonyme sind z. B. prozessorientierte Reorganisation bzw. prozessorientierte Anwendungssystem- und Organisationsgestaltung. Seit Anfang der 90er Jahre hat sich das Prozessmanagement – in Anlehnung an die verschiedenen wissenschaftlichen und praxisnahen Ansätze – als fester Bestandteil der Anwendungssystem- und Organisationsgestaltung zahlreicher Unternehmen etabliert. Im Folgenden wird exemplarisch ein Prozessmanagement-Ansatz vorgestellt, der theoretische und praktische Anforderungen an das Prozessmanagement vereint und seit Ende der 90er Jahre in mehreren Praxisprojekten angewendet worden ist.
2. Vorgehensmodell für Prozessmanagement-Projekte Dieser Ansatz nach BECKER, KUGELER und RosErviANN sieht sowohl eine radikale Neugestaltung als auch einen sich daran anschliessenden kontinuierlichen Verbesserungsprozess vor. Kennzeichnend für diesen Ansatz ist die konsequente Ausrichtung an   Informationsmodellen, die als Wissensträger und Kommunikationsmedium den prozessorientierten Reorganisationsprozess unterstützen. Um eine effiziente Koordination der im Rahmen des Prozessmanagements typischerweise durchzuführenden Teilaufgaben zu ermöglichen, werden diese in ein umfassendes Vorgehensmodell eingeordnet (vgl. Abbildung 1; vgl. Becker, Berning, Kahn, 2005, S. 22):
Prozessmanagement a) Projektmanagement (vgl. Becker, Berning, Kahn, 2005) Die Basis für die erfolgreiche Durchführung eines jeden Projekts ist das  Projektmanagement. In des­sen Rahmen müssen sowohl die Projekt-Teilaufgaben als auch der Personen- und Ressourceneinsatz zielgerichtet organisiert, geplant, gesteuert und kontrolliert werden (vgl. z.B. Krüger, 1994, S. 374). Den Ausgangspunkt für die Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaktivitäten bildet die Bestimmung von Projektzielen. Diese sind zum einen in Hinblick auf den Projektzweck (bspw. Reorganisation) im Sinne eines Leistungsziels, zum anderen in formaler Hinsicht (Kosten, zeitliche Terminierung) zu definieren. Die Einhaltung der Zielvorgaben ist durch das Projektcontrolling zu gewährleisten. Als erfolgskritisch stellt sich im Rahmen des Projektmanagements vor allem die unternehmensinter­ne Etablierung dar. Erstens bedeutet dies, dass die Unterstützung des Projekts durch die Unternehmens­leitung sichergestellt werden muss. Zweitens sind ausreichende Kapazitäten auf Seiten der Mitarbeiter freizuhalten. Darüber hinaus ist deren Motivation sicherzustellen. Dies kann bspw. dadurch gefördert werden, dass die Mitarbeiter in den Ideenfindungsprozess und die Umsetzung einbezogen werden. Auch auf diesem Wege kann die für den Erfolg des Projekts notwendige Bereitschaft zur Veränderung geschaffen werden. Die prozessorientierte Organisationsgestaltung erfordert die transparente Darstellung der zu untersuchenden betrieblichen Abläufe, was durch die Nutzung von   Prozessmodellen er­reicht werden kann. b) Vorbereitung der Prozessmodellierung (vgl. Rosemann, Schwegmann, Delfmann, 2005) Grundlage für erfolgreiche Prozessmanagementprojekte sind qualitativ hochwertige   Prozessmodelle. Ein Mass für die Qualität von   Prozessmodellen ist neben ihrer syntaktischen Korrektheit ihre Pass­genauigkeit auf die Anforderungen der am Projekt beteiligten Adressatengruppen. Diese Anforderun­gen sind zu erheben, um daraus Eigenschaften der zu verwendenden   Modellierungstechniken abzu­leiten. Des Weiteren sind Modellierungskonventionen zu entwickeln, um eine einheitliche Verwendung der Modellierungstechniken sicherzustellen. Die auf diese Weise konfigurierten Modellierungstechni­ken werden in einem Modellierungswerkzeug umgesetzt und dienen als standardisierte Grundlage für die   Prozessmodellierung. Neben Modellierungstechniken, -konventionen und -werkzeug ist eine einheitliche Verwendung der im Unternehmen geltenden Begriffe für die allgemeine Verständlichkeit der   Prozessmodelle essentiell. Im Rahmen der Modellierungsvorbereitung werden diese Begriffe —z.B. in Form von Fachbegriffsmodellen (vgl. zu den Fachbegriffsmodellen z.B. Kugeler, Rosemann, 1997) — spezifiziert und miteinander in Beziehung gesetzt. c) Strategie und Ordnungsrahmen (vgl. Becker, Meise, 2005) Als Startpunkt für die Prozessmodellierung wird aus der Unternehmensstrategie ein Ordnungsrahmen abgeleitet und erstellt. Ein Ordnungsrahmen gliedert als relevant deklarierte Elemente und Beziehun­gen eines Originals auf einer hohen Abstraktionsebene nach einer gewählten Strukturierungsweise in einer beliebigen Sprache. Der Zweck eines Ordnungsrahmens besteht darin, einen Überblick über das Original zu vermitteln und bei der Einordnung von Elementen und Beziehungen untergeordneter De­taillierungsebenen deren Bezüge zu anderen Elementen und Beziehungen des Ordnungsrahmens offen zu legen. In Prozessmodellierungsprojekten dient der Ordnungsrahmen als Top-Level-Modell vor­nehmlich dem Einstieg zur Navigation in den Prozessmodellen. d) Istmodellierung und Istanalyse (vgl. Schwegmann, Laske, 2005) Im Rahmen der Istmodellierung und Istanalyse wird der aktuelle Stand der Prozesse erfasst. Die Istmo­dellierung dient nicht nur der Bestandsaufnahme, sondern hat auch den Zweck, das Projektteam und die Mitglieder der Fachabteilungen, die dem Projektteam angehören, mit den Methoden und Werkzeugen der Modellierung vertraut zu machen. Durch die Istanalyse werden vorhandene Schwachstellen aufge­zeigt und Verbesserungspotenziale beschrieben. e) Sollmodellierung und Prozessoptimierung (vgl. Speck, Schnetgöke, 2005) Die Sollmodellierung hat zur Aufgabe, die aufgezeigten Prozessoptimierungspotenziale aus der   Ist­analyse zu erschliessen. Neue Abläufe werden entwickelt und modelliert. Gegebenenfalls sind mehrere Schritte durchzuführen, um vom Ist zum Soll zu gelangen, oder es wird explizit zwischen Soll- (dem, was unter den kurzfristig nicht aufhebbaren Restriktionen möglich ist) und Idealmodell (dem, was theo­retisch am besten ist, sich aber nur mittel- bis langfristig realisieren lässt) unterschieden. f) Prozessorientierte Aufbauorganisationsgestaltung (vgl. Kugeler, Vieting, 2005) Im Anschluss an die Sollmodellierung ist die   Aufbauorganisation des Unternehmens an der neu gestalteten   Ablauforganisation auszurichten. Dabei bestimmt die   Ablauforganisation die Ausgestal­tung der   Aufbauorganisation, um eine optimale Ausführung der Prozesse sicherzustellen. Gestal­tungskriterium ist folglich die Minimierung der aufbauorganisatorischen Schnittstellen. Als Grundlage der prozessorientierten Aufbauorganisationsgestaltung dienen die Sollprozesse, aus deren Varianten zunächst organisatorische Einheiten abgeleitet werden. Ausgehend von den zu erfüllenden Teilaufga­ben innerhalb der Prozesse werden auf Grundlage der notwendigen Qualifikationen und Kompetenzen organisatorische Rollen modelliert, die nach Ermittlung des Kapazitätsbedarfs zu Stellen zusammenge­fasst und den ermittelten Organisationseinheiten zugeordnet werden. Ferner ist das zukünftige Lei­tungssystem festzulegen, die noch bestehenden aufbauorganisatorischen Schnittstellen sind zu be­schreiben und zu optimieren. g) Einführung der Prozesse (vgl. Hansmann, Laske, Luxem, 2005) Die Realisierungsphase ist der Umsetzung der erarbeiteten Prozessverbesserungen gewidmet, d.h. bei einem Reorganisationsprojekt der Änderung der Abläufe und der damit einhergehenden Änderung der   Aufbauorganisation. Neben der Wahl einer geeigneten Einführungsstrategie (Big-bang, Step-by-step oder Pilot) sind in dieser Phase insbesondere Aktivitäten zur Akzeptanzschaffung unter den von der Reorganisation betroffenen Mitarbeitern, zur Wahl eines für das Projekt adäquaten Kommunikations­konzeptes sowie eines Schulungskonzeptes durchzuführen. Ebenso sind Hilfsmittel zur personellen Umsetzung der Veränderungen und zur technischen Realisierung der Informationsbereitstellung für die Mitarbeiter zu bestimmen. h) Kontinuierliches Prozessmanagement (vgl. Neumann, Probst, Wernsmann, 2005) Aufgabe des kontinuierlichen Prozessmanagements ist nach Abschluss der eigentlichen Reorganisation die beständige hücrementeile Verbesserung der  Ablauforganisation, die als Reaktion auf veränderli­che Umweltbedingungen notwendig werden kann. Hierzu ist eine kontinuierliche Beobachtung der lau­fenden Prozesse hinsichtlich der Erreichung der im Rahmen des Projektmanagements formulierten Ziele notwendig. Bei Abweichung der beobachteten Werte von den Vorgabewerten muss entschieden werden, ob der jeweilige Prozess neu zu gestalten ist bzw. ein neues umfassendes Reorganisationspro­jekt notwendig wird. Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe  AblauforganisationAufbauorganisation, Balan­ced Scorecard,  Change Management, Category Management, Controlling,  Enterprise Re­source Planning-(ERP-)Systeme,  IndustriemanagementLogistik, Organisation, Grundlagen,  Organisationstheorien,  ProduktionsmanagementProjektmanagementSupply Chain Ma­nagement, Strategisches Management, Unternehmensplanung, Workflow Management.

Literatur: Becker, J.; Berning, W.; Kahn, D.: Projektmanagement. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. Auflage, Berlin et al. 2005, S. 17-44. Becker, J.; Kahn, D.: Der Prozess im Fokus. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur prozessorientierten Orga­nisationsgestaltung. 5. Auflage, Berlin et al. 2005, S. 3-16. Becker, J.; Meise, V.: Strategie und Ord­nungsrahmen. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. Auflage, Berlin et al. 2005, S. 105-154. Becker, J.; Schütte, R.: Handelsinformationssysteme. 2. Auflage, Frankfurt am Main 2004. Chang, R. Y.: Con­tinuous Process Improvement. A Practical Guide to Improving Processes for Measurable Results. Irvine 1994. Davenport, T. H.: Process Innovation. Reengineering Work through Information Technol­ogy. Boston 1993. Hammer, M.; Champy, J.: Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. New York 1993. Hansmann, H.; Laske, M.; Luxem, R.: Einführung der Prozesse - Pro­zess-Roll-out. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. Auflage, Berlin et al. 2005, S. 269-298. Harbour, J. L.: The Process Reengineering Work Book. New York 1993. Harrington, H. J.: Business Process Im­provement. New York 1991. Hodgetts, R. M.: Blueprints for Continuous Improvement. Lessons from the Baldrige Winners. New York 1993. Holten, R.: Entwicklung einer Modellierungstechnik für Data­Warehouse-Fachkonzepte. In: Schmidt, H. (Hrsg.): Modellierung betrieblicher Informationssysteme. Proceedings der MobIS-Fachtagung 2000, S. 3-21. Imai, M. (1997a): Gemba Kaizen. A Commonsense, Low-cost Approach to Management. München 1997. Imai, M. (1997b): Kaizen. Der Schlüssel zum Er­folg der Japaner im Wettbewerb. 7. Auflage, Frankfurt am Main et al. 1997. Jacobi, J.-M.: Kontinuier­lich verbessern: Jeder kann kreativ sein: Das neue BVW. 2. Aufl., Stuttgart 1997. Johannson, H. J.; McHugh, P.; Pendlebury, A. J.; Johansson, H.; Wheeler, W. A.: Business Process Reengineering. Breakpoint Strategies for Market Dominance. Chichester et al. 1993. Körmeier, K.: Prozessorientierte Unternehmensgestaltung. Wirtschaftswissenschaftliches Studium 24 (1995) 5, S. 259-261. Krickl,
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