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Sicherungsinvestition

Eine Investition, deren Ziel die Sicherung des Zugangs zu betriebsnot­wendigen Ressourcen und deren Pflege ist.

7-C-Modell: Ein von Robert H. Waterman als Va­riante zum - 7-S-Modell formulierter Bezugs­rahmen zur Erklärung der Managementpla­nung innovativer Unternehmen:
Im Mittelpunkt steht das Wort capability (Fähig­keit). Der Zweck der Planung besteht wie der Zweck der Organisation und der meisten Ma­nager-Arbeit darin, ohne Unterlass - Qualifikati­on aufzubauen, etwas zu schaffen, was die Theoretiker ausgeprägte Kompetenz oder haltbaren Wettbewerbsvorteil nennen. Am un­teren Rand der Skala gilt es die organisatorische Entropie zu bekämpfen. Um den Mittelpunkt (Qualifikation) sind sechs Faktoren gruppiert, die jene Mehrzweck-Tätigkeit darstellen, die auch Planung oder Strategie genannt wird.
· Communication: Das Leben in den Organisa­tionen dreht sich im ganzen darum, Aufgaben aufzuteilen und dann wieder zu integrieren. Pla­nung als Kommunikation ist eine starke Kraft der
- Integration. Die Leute können Pläne benut­zen, um einander wissen zu lassen, was sie zu tun beabsichtigen. Bestehen potentielle Proble­me, kann man sich ihnen eher nähern, und wenn eine Möglichkeit für nützliche - Koordination be­steht, kann man diese eher umsetzen. Planung als Kommunikation ermöglicht es der großen Or­ganisation, sich mit komplizierten Fragen der In­tegration zu befassen, ohne zu der gefürchteten Matrix-Struktur Zuflucht zu nehmen. Für kleine Organisationen liegt der Wert der Planung als Kommunikation darin, dass sie die Mitarbeiter zwingt, sich klar zu äußern; kleine Organisatio­nen nehmen gute Kommunikation an, weil jeder jeden kennt und die Manager einander ständig sehen. Das hilft, ist aber keine Gewähr dafür, dass über wirklich knifflige Dinge auch gespro­chen wird.
· Chance und Information: Chance und Informa­tion erinnern den Manager daran, dass einige der größten strategischen Entscheidungen, die er trifft, nicht vorherzusehen sind. Manager, die die nerausragenae Note aer unance erkannt nahen, betrachten Prognosen zu Recht mit Argwohn; ih­re eigenen Pläne machen sie nicht blind ge­genüber Gelegenheiten. Dieser Faktor ist wenig oder gar nicht zu beeinflussen
· Causes, Commitment, and the Issues (Anlie­gen, Engagement und die Probleme): Planung kann eine Art Trocken-Übung sein, garniert mit ermüdenden Zahlenfolgen, wenn sie sich nicht auf ein System stützt, das regelmäßig die wichti­gen Fragen streift, Prioritäten setzt und daraus Anliegen destilliert, für die sich die Leute enga­gieren können. Obwohl die Fragen Gegenstand von Analysen sind, sind sie selten deren Quelle. Sie ergeben sich vielmehr aus dem subjektiven, informierten, aber manchmal offenbar oder scheinbar schiefen Urteil der Unternehmensfüh­rer. Aus einem institutionalisierten, aber bewegli­chen Fragenkatalog kann hier ein wichtiges inno­vatives Instrumentarium geschöpft werden: das der Anliegen und des Engagements. Die Liste der Fragen und Anliegen muss flexibel sein, weil sich die Umwelt ändert. Wer für Planung zustän­dig ist, sollte als “Tabubrecher” wirken. Es ist sei­ne Aufgabe, sicherzustellen, dass die wichtigen Fragen erörtert werden und Antworten ausgear­beitet werden.
· Crisis Points (Kritische Punkte): Durch Pla­nung erhält man die Sicherheit, dass ein Unter­nehmen wirtschaftlich gesund in die Zukunft geht. Aber Planung kann mehr: Eine Szenenfol­ge von “Was wäre, wenn”-Konstellationen kann dazu verhelfen, Krisen ebenso wie ungewöhnli­che Gelegenheiten durchzuspielen. Mit Hilfe ei­nes Computers kann man bestehende Trends in­nerhalb einer Branche für die nächsten drei, fünf oder zehn Jahre hochrechnen. Wenn man alle Variablen des Modells einander immer wieder neu zuordnet, erhält man gewöhnlich eine Ant­wort auf die Frage, warum das Ergebnis nicht zu­friedenstellend ist. Man entdeckt die kritischen Punkte und kann nun Fragen stellen. Allmählich werden die Probleme eingekreist, mit Hilfe einer Richtungsänderung kann das Unternehmen der Krise ausweichen. Die Krise birgt durchaus revo­lutionäre Momente, aber sie ist unangenehm, und man denkt dabei allzuviel ans Überleben.
· Control (Kontrolle): Wie die Aufstellung eines Haushaltsplans ist langfristiges Planen teilweise ein kongeniales Kontrollverfahren. An Innovation orientierte unternenmer toraern rare manager auf, sich für ein fünf Jahre vorausliegendes Ziel bezüglich Wachstum, Erträge oder Marktan­teil einzusetzen. Angesichts der Ungewißheiten von Prognosen weiss niemand sicher, was so weit in der Zukunft geschehen wird. In innovati­ven Unternehmen gilt Zahlenprognosen ein ge­sundes Mißtrauen. Sie erhalten sich ihre Fle­xibilität, indem sie alljährlich das Fünfjahresziel überprüfen und neu stecken. Dieser Teil der Pla­nung ist eine Form kongenialer Kontrolle.
· Culture (Wertesystem): Es hat eine ähnliche Bedeutung wie die geteilten Werte im 7-S-Be­zugsrahmen. Viele Unternehmen setzen ihre Pla­nung so ein, dass sie jene Aspekte in ihrem Wer­tesystem verstärken, für die sie sich aktiv enga­gieren. Das alljährlich wiederkehrende Ritual der langfristigen Planung ist ein hübscher Anlass, nun gemeinsam ein neues Wertesystem, neue Visio­nen und übergreifende Ziele zu formulieren.


Sicherungsinvestition


Der 7-C-Bezugsrahmen soll helfen, die Planung der innovativen Unternehmen rückblickend bes­ser zu verstehen. Damit eine Organisation über gut entwickelte Fähigkeiten verfügt, müssen alle Teile des Bezugsrahmens auf sie eingestellt sein. Um neue Qualifikation zu schaffen, müssen alle Teile des Bezugsrahmens neu zusammen­gestellt werden. So ist es leichter zu verstehen, warum Innovation ein komplexes System von Prozessen bündelt. Der Bezugsrahmen legt es auch nahe, Planung und Organisation anhand der Realität zu überprüfen und ihr gegebenen­falls anzupassen. Wenn die erstrebte Qualifikati­on sich allzu sehr von der gegenwärtigen unter­scheidet — wenn also eine einschneidende Veränderung aller stützenden Variablen im Be­zugsrahmen nötig ist, sind Planung und Organi­sation anhand dieser Rahmen nicht zu verwirkli­chen.
Beide Bezugsrahmen 7-S und 7-C können mit­einander in Verbindung stehen, Fähigkeit (skill) im ersten Rahmen ist dasselbe wie capability im zweiten; shared values (gemeinsame Werte) im ersten Rahmen sind identisch mit culture im zweiten.
Legt man beide Bezugsrahmen zusammen, so erhält man nach den Worten von Waterman den “Erneuerungsring”. Er vermittelt ein Bild davon, wie Organisation und Planungsprozesse im Ein­klang zusammenwirken können, um Qualifikation, Kompetenz und Wertesystem aufzubauen und die Organisationen stark zu machen.


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Wie der 7-S-Bezugsrahmen zwingt auch der “Er­neuerungsring” immer wieder dazu, auf die Fra­gen nach Qualifikation und Wertesystem zurück­zukommen.
7-S-Modell: Ein von der Unternehmensbera­tungsfirma McKinsey & Company, Inc. entwickel­tes Modell des erfolgreichen - Management, das aus den Vorarbeiten der damaligen McKin­sey-Berater Thomas J. Peters und Robert H. Waterman entstand: “Unsere Vorarbeiten hatten uns gezeigt, dass jede intelligente Behandlung des Organisationsproblems wenigstens sieben Variablen einbeziehen und als voneinander abhängig betrachten muß: die Struktur, die Stra­tegie, die Menschen, den Führungsstil, die Sy­steme und Verfahren, die Leitmotive und das
Wertsystem (d.h. die Firmenkultur) sowie die vorhandenen oder angestrebten Stärken oder Spe­zialkenntnisse des Unternehmens”.
In ihrem Buch “In Search of Excellence” (1982) (deutsch: “Auf der Suche nach Spitzenleistun­gen”, 1983) haben Peters und Waterman dieses Modell eingehend beschrieben. Es faßt 7 Fakto­ren als Bedingungen für Unternehmenserfolg zu­sammen. Im Zentrum befinden sich die überge­ordneten - Unternehmensziele, die den Kern der unverwechselbaren —+ Unternehmenskultur bilden. Die Ziele prägen die anderen “harten” und “weichen” Faktoren und werden von ihnen ge­prägt. Die drei “harten” der sieben Faktoren sol­len für das amerikanische Management typisch sein: Structure, Strategies, Systems. Das japani­sche Management dagegen basiert stärker auf den drei weichen Faktoren: Staffing, Skills, Style. Die weichen Faktoren unterscheiden sich im we­sentlichen von den harten dadurch, dass sie quantitativ nicht erfaßbar, technologisch nicht machbar und rational nicht restlos aufklärbar sind.

Im Mittelpunkt steht die abhängige Variable:


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Qualifikation (Skills). Dem liegt die Idee zugrun­de, eine Organisation in ihrer Gesamtheit so zu strukturieren, dass hinsichtlich irgendeines Zieles das eine S von den anderen sechs S unterstützt wird. Die übrigen “S” aus dem 7-S-Rahmen ha­ben folgende Bedeutung:
· Struktur: Organisationsschema, Arbeitsplatz­beschreibung u.dgl., Arten der Darstellung, wer wem Bericht erstattet und wie die Aufgaben ver­teilt und integriert werden.
· Systeme: Die formalen und nicht formalen Pro­zesse und Ströme innerhalb einer Organisation. Wie die Dinge Tag für Tag erledigt werden. Die gesamte Bandbreite von Systemen zur Lei­stungssteigerung bis zu Produktionssystemen, Systemen der Buchhaltung, der Qualitätskontrol­le und der Leistungsbewertung.
· Symbolisches Verhalten: Normalerweise wird dies mit dem Wort “Stil” beschrieben. Es ist die Dimension der Aufmerksamkeit. Es ist der greif­bare Beweis dafür, was das Management für wichtig hält; insbesondere, wie es durch nonver­bale Kommunikation dargestellt wird; wie die Ma­nager ihre Zeit verbringen, welche Ergebnisse sie belohnen und wie sie in Krisensituationen reagieren.
· Mitarbeiterstab: Die Struktur der Belegschaft und ihre demographischen Merkmale. Ihre Erfah­rung, ihre Schul- und Fachausbildung. Die Ab­stimmung, wieweit die zu erledigenden Arbeiten und die Fähigkeiten derjenigen, die diese Ar­beitsplätze ausfüllen, einander entsprechen.
· Shared Values (gemeinsame Werte): Wofür das Unternehmen steht, explizit und implizit, gut und schlecht. Worauf ein Unternehmen stolz ist oder gerne stolz wäre. Gemeinsame Werte ge­hen über schlichte Zielfeststellungen hinaus, können sie aber einschließen. Wie sich ein Un­ternehmen in rauhen Zeiten verhält, mag ein gu­ter Indikator für das Wertsystem sein.
· Strategie: Eng definiert, der Plan eines Unter­nehmens für die Zuweisung der Ressourcen und die Erreichung eines haltbaren Wettbewerbsvor­teils.
Das 7-S-Modell versteht sich nach den Worten von Peters und Waterman “als sinnvoller Rahmen für das Durchdenken von Organisationspro­blemen” und bietet “einen äußerst wirksamen An­reiz..., systematisch nicht nur über die organisa­torische HardwareStrategie und Struktur
nachzudenken, sondern auch über die entspre­chende Software — Stil, Systeme, Stammperso­nal und Selbstverständnis”.
Auf der Basis ihrer Untersuchungsergebnisse formulieren sie Prinzipien, auf denen die Unter­nehmensstruktur basieren sollte.
Mit diesen Prinzipien sollen drei Hauptanforde­rungen an die Unternehmensstruktur erfüllt wer­den, nämlich “effiziente Wahrnehmung der Grundaufgaben, laufende Innovation und ein Mindestmass an Reaktionsfähigkeit bei großen Veränderungen”, wobei jedes Prinzip “einer die­ser drei Anforderungen gerecht wird: Das Prinzip der Stabilität für das effiziente Wahrnehmen der Grundaufgaben, das Prinzip des Unternehmer­tums für regelmäßige Innovation und schließlich das Prinzip der Mobilität für Reaktionsfähigkeit und das Vermeiden von Verkrustungen”. Vor allem betonen Peters und Waterman, dass die allzuoft vernachlässigten weichen Faktoren für den Unternehmenserfolg von zentraler Be­deutung sind: Nicht die rationalen Pläne und
Strategien, die ausgeklügelten technischen Systeme und die differenzierten Strukturen sind es, die ein Unternehmen gross werden lassen, sondern das Unwägbare, Irrationale, Kreative, Spontane, Dynamische, Menschliche — die spe­zifische und ausgeprägte Unternehmenskultur.

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