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Materialmanagement

Versorgungsmanagement

Die Steuerung und Pla­nung der Interaktionen zwischen - Unter­nehmung und - Beschaffungsmärkten und, beim Versand der Fertigprodukte, auch den Absatzmärkten. Das Materialmanagement umfaßt vor allem die Bereiche - Einkauf und Lagerhaltung (einschließlich aller Bewegun­gen beim Gewinnen, Be- und Verarbeiten sowie beim Verteilen von Materialien). Der Einkauf von Materialien (Güter und Stoffe) stellt lediglich einen Teil des Beschaffungsmanagements dar. Die Beschaffung von Finanzmitteln und In­vestitionsgütern untersteht der Verantwortung des Finanz- bzw. Produktionsmanagements und die - von Mitarbeitern der des Personalma­nagement.
Unter - Einkauf versteht man die Beschaffung von Materialien oder (Vor-) Produkten mit der Ab­sicht der Weiterveräußerung (Handel) oder Ver­und Bearbeitung (Produktion). Sofern die Ratio­nalisierungsreserven einer Unternehmung im Produktionsbereich ausgeschöpft sind und der Wettbewerb auf den Absatzmärkten keine Erlössteigerung zuläßt, gilt die Materialwirtschaft (vor allem der Einkauf) als bevorzugter Ansatz­punkt für Kostensenkungsprogramme.
Gegenstand des Einkaufsmanagements sind die Wahl der geeigneten Lieferanten für die von den Abteilungen spezifizierten Bestellwünsche, die Materialdisposition, die Warenannahme, In­spektion und Kontrolle, die Rechnungsprüfung und Zahlungsanweisung.
Zentrale Problemfelder des Einkaufsmanage­ments sind vor allem die folgenden Entscheidun­gen:
· zentraler oder dezentraler Einkauf. Eine Zen­tralisierung des Einkaufs bietet neben Wirtschaftlichkeitsvorteilen (große       Einkaufsmengen stärken die Verhandlungsposition hinsichtlich Preisen und Konditionen) die Chance, qualifizier­te Einkaufsspezialisten pro Artikel einzusetzen. Die organisatorische Trennung vom Besteller er­laubt eine objektive, neutrale Kostenkontrolle.
Lediglich bei örtlich weit auseinanderliegenden Produktionsstätten und sehr heterogenem Mate­rialbedarf sind die Vorteile eines Zentralisierung des Einkaufs gegenüber einer dezentralen Orga­nisation (Transportkosten, Informations- und Zeitverlust) minimal.
·  Eigenfertigung oder Fremdbezug (Make­or-Buy-Entscheidung): Die in vielen Betrieben vor allem mittlerer Größe anzutreffende Politik, möglichst viele Anlagen selbst zu erstellen bzw. Vorprodukte selbst zu fertigen, anstatt sie fremd­zubeziehen, beruht häufig auf der Angst vor einer Abhängigkeit von mehr oder minder zuverlässi­gen Lieferanten oder ist Ausdruck eines Autar­kiestrebens.
Die Wahl der optimalen Fertigungstiefe (Anteil der Eigenfertigung, eigene Wertschöpfung) mit Hilfe von - Wertschöpfungsanalysen gilt heute als eine zentrale unternehmungsstrategische Entscheidung. Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten mit gleicher Fertigungstiefe beste­hen dann, wenn Wertschöpfungsaktivitäten von der eigenen Unternehmung besser und/oder billi­ger durchgeführt werden. Unabhängig davon ist jede Aktivität daraufhin zu überprüfen, ob sie nicht (noch) kostengünstiger in einem anderen eigenen (ausländischen) (Eigenfertigung) oder fremden Betrieb (Fremdfertigung) erbracht wer­den kann bzw. ob nicht eine Angliederung bzw. Ausgliederung vorgelagerter oder nachgelager­ter Produktionsstufen Wettbewerbsvorteile bringt.
Im operativen Bereich befaßt sich das Einkaufs­management u.a. mit der Ermittlung optimaler Bestellmengen und - Bestellhäufigkeiten, der Zusammenstellung eines die Kontinuität des Inputs sicherstellenden Mix von Lieferanten so­wie in Kooperation mit den Bereichen Konstrukti­on bzw. Produktion mit der systematischen Durchforstung der eigenen Produkte nach mögli­chen Kosteneinsparungsmöglichkeiten. Ein ge­eignetes Hilfsmittel hierfür ist die - Wertanaly­se.
Da das Materialmanagement nicht allen Artikeln dieselbe Aufmerksamkeit entgegenbringen kann, läßt sich mit Hilfe der ABC-Analyse das ge­samte Einkaufsvolumen eines Unternehmens strukturieren.
Lagerhaltung betrifft die Gesamtheit der grund­sätzlich-strategischen Entscheidungen darüber, ob ein Unternehmen überhaupt ein Lager unter­halten oder Streckenhandel betreiben soll, der ökonomisch-dispositiven Entscheidungen über den optimalen Lagerumfang und dessen Finan­zierung sowie der technisch-organisatorischen Entscheidungen über die Durchführung und Ab­wicklung der Lagerhaltung und der dafür erfor­derlichen Bauten.
Die Lagerhaltung dient grundsätzlich der Ober­brückung (zeitlich und räumlich) von Diskontinu­itäten im Input-Transformation-Output-Prozess. Sie regelt den Zufluss und Abfluss von Materialien und erlaubt durch Pufferbildung die Entkoppe­lung kontinuierlich angelegter Fertigungsverfah­ren.

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