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Beschaffungsmanagement

[s.a. Beschaffungsmarketing]

Die Beschaffung dient der Aufrechterhaltung der Versorgung mit den für die Betriebsprozesse benötigten Input-Faktoren, die im Unternehmen selbst nicht verfügbar sind. Das Beschaffungsmanagement umfasst die über den einzelnen Bedarfsfall hinausgehenden, auf die (weltweiten) Beschaffungsmärkte gerichteten Entscheidungen über die Versorgung der Bedarfsträger in den Produktionsstätten mit Gütern und Leistungen. Dazu zählen die Beschaffung von Arbeitskräften (Pawnahnarketing), von Informationen (Informationsquellen), von Kapital (Financial Sourcing), von Rechten, Sachgütern und Dienstleistungen (Materialbeschaffung) und der Technologieerwerb (Forschung und Entwicklung).

Das Ziel des Beschaffungsmanagements besteht in der Gewährleistung einer möglichst hohen Versorgungssicherheit in quantitativer und qualitativer Hinsicht. Es sollen Versorgungsrisiken auf ein überschaubares Maß begrenzt und eine möglichst hohe Versorgungswirtschaftlichkeit, bis hin zu einem preis- bzw. kostenbewuss-ten Global Sourcing gewährleistet werden. Hinsichtlich der Bezugsquellen können drei Alternativen unterschieden werden:

1. Beschaffung aus lokalen Märkten

2. Beschaffung aus Drittländern, in denen die Unternehmung keine eigenen Produktionsstätten hat (konzemfremde Lieferung) 3. Beschaffung aus dem Konzernverbund.

Unterschiede zwischen national und international tätigen Unternehmen betreffen somit

- die Vielfalt der Beschaffungsalternativen und

- die Heterogenttät der zu berücksichtigenden Beschaffungsmarktkonstellation.

So können international tätige Unternehmen zwar die jeweils günstigste Beschaffungsquelle im Ausland nutzen, haben aber bezüglich der Versorgungssicherheit mit Beeinträchtigungen - etwa wirtschaftlichen oder politischen Risiken (Risfe Management) und Ex- oder Importbestimmungen (Local-Content-Politifj) - zu rechnen. Hinzu kommen technische, logistische und finanzielle Probleme der Lieferung, die insbesondere die Zuverlässigkeit der Belieferung in Frage stellen können, so bei einer Just-in-Time-Beschaffungspolitik (]ust-in-Time).

Die Organisation der Beschaffung in einem internationalen Unternehmen ist deswegen von besonderer Bedeutung, weil es zu vielfachen Arbeitsteilungen und Koordinationserfordernissen zwischen der Muttergesellschaft und den Tochtergesellschaften bzw. externen internationalen Lieferanten kommt. Grochla/Fieten (1989, Sp.210ff.) unterscheiden drei Varianten der Organisation der internationalen Beschaffung:

1. partielle Zentralisation der Beschaffungsaufgaben, z.Beschaffungsmanagement durch die Beschaffungsabteilung der Muttergesellschaft (ethnozentrisch organisiertes Beschaffungsmanagement)

2. kontrollierte Dezentralisation der Beschaffungsaufgaben, z.Beschaffungsmanagement koordinierende Funktion der Mutter bei den dezentralen Beschaffungsaktivitäten der Töchter (polyzentrisch organisiertes Beschaffungsmanagement)

3. Bildung von Hauptaufgabenträgern im Konzern, d.h., dass Tochtergesellschaften, die einen besonders hohen Bedarf an bestimmten fremdbezogenen Materialgruppen aufweisen, werden für deren Beschaffung verantwortlich gemacht und schließen stellvertretend für den Konzern alle Verträge mit Lieferanten (geozentrisch organisiertes Beschaffungsmanagement) ab (Latd-Coun-try-Konzept).


1. Charakterisierung und Einordnung Das Beschaffungsmanagement bildet den Kernbereich des Supply Management (Versorgungsmanagement). Eine Einordnung bzw. Definition grundlegender Begriffe und Konzepte des Supply Management erfolgt mittels zweier Dimensionen:
(1) Dimension 1 unterscheidet zwischen einem akquisitori-schen (marktlich-verfügungsrechtliche Ebene) und einem physischen Supply Management (inner- und zwischenbetriebliche Behandlung).
(2) Dimension 2 unterscheidet strategische und operative Elemente des Supply Management (siehe Abbildung 1):
Beschaffungsmanagement Das Supply Management hat die Aufgabe, alle benötigten Inputfaktoren zu beschaffen und friktionslos für die Bedarfsträger im Sinne des sog. materialwirtschaftlichen Optimums bereitzustellen. Unter dem Materialwirtschaftlichen Optimum wird die Bereitstellung des für die Gütererzeugung benötigten Ma-terials in der erforderlichen Menge und Qualität zur definierten Zeit am rechten Ort und zu niedrigsten Kosten verstanden. Beschaffungsmanagement umfasst dabei sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogene Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Güter verfügbar zu machen.
2. Operadve und strategische Beschaffungsaufgaben Im Gegensatz zu der früheren Auffassung, dass Einkauf und Beschaffung die Vorgaben anderer Funktionsbereiche auszuführen haben und sich damit auf rein operative Tätigkeiten beschränken (operativer Einkauf), wird seit geraumer Zeit der Versorgung von Unternehmen mit den für die Aufrechterhaltung und Durchfilhrung der Wertschöpfungsaktivitäten erforderlichen Gütern eine insbesondere auch für das Unternehmensergebnis wichtige Rolle zugesprochen. In pragmatischer Weise können strategische und operative Aufgaben konleretisiert werden (siehe Abbildung 2):
Beschaffungsmanagement
3. Strategisches Beschaffungsmanagement Die Beschaffung von Gütern (Sachgütern und Dienstleistungen) erfordert die Festlegung strategischer Konzepte für die jeweiligen Güterkategorien. Das strategische Beschaffungsmanagement weist folgen-de Gestaltungsaspekte auf: · Strukturelle Dimension: Die Beschaffimg benötigt eine leistungsfähige Strukturorganisation, die in der Lage ist, die internen Koordinationsaufgaben zwischen den Bedarfsträgem („interne Kunden”) und den externen Lieferquellen wirkungsvoll wahrzunehmen. Als Teil des Supply Management hat die Beschaffung ein querschnittliehes Aufgabenspektrum. Strukturelle Bedeutung hat auch die Implementierung geeigneter IT-Systeme. · Prozessdimension: Eine wichtige strategische Aufgabe zur Sicherung nachhaltiger Effizienz ist die Implementierung leistungsfähiger Prozessabläufe zwischen den Phasen Bedarfsdefinition und after-buying-Aktivitäten. · Marktdimension: Die strategische Herausforderung richtet sich darauf, die jeweils wirkungsvollsten Designs für Güterbeschaffungen zu definieren, also zwischen marktlichen Transaktionen und vertikaler Integration von Lieferanten bzw. Insourcing zu entscheiden. · Lieferantenmanagement: Im Falle der Entscheidung für eine vertikale Integration werden Konzep-te für das Management der Beziehungen zu Lieferanten benötigt (Supplier Relationship Mangement, SRM). Die logische Struktur des strategischen Planungsprozesses in der Beschaffung kann wie folgt dargestellt werden (siehe Abbildung 3):
Beschaffungsmanagement · Make or Buy: Ausgangspunkt aller strategischen Beschaffungsentscheidungen ist die Überlegung, ob Güter oder Dienstleistungen selbst erstellt oder fremdbezogen werden solen. Dort wo ein Unternehmen keinen signifikanten Spezialisierungsgrad und/oder keine Mengenvorteile erreichen kann, sind Verlageningen auf leistungsfähigere Unternehmen geboten. Im Kern geht es darum, die am Markt vorhandenen (effizienten) Leistungen zu Nutzen. Die inhaltlichen Entscheidungskriterien für die Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von marktlichem Bezug bzw. Eigenfertigung finden sich im Kern auch in der strategisch geprägten Out-/Insourcing-Entscheidung wieder. · Outsourcing bezeichnet die Entscheidung zugunsten des Fremdbezugs von Inputfaktoren. Regel-mässig gibt es allerdings für die in Frage stehenden Güter per se keinen Markt, da diese Produkt-bzw. Prozessspezifität aufweisen. Angestrebt wird, unter unternehmensstrategischen Gesichts-punkten, eine Reduzierung der Fertigungstiefe mit der Zielsetzung des Abbaus von Fixkosten und somit eine geringere Empfindlichkeit gegenüber Nachfrageschwankungen; Das Risiko einer man-gelnden Produktionsauslastung wird auf die Lieferanten verlagert. Outsourcing ist also auch ein nachhaltiges Mittel zur Erhöhung der Anpassungsfähigkeit und Flexibilität von Unternehmen. · Insourcing bezeichnet die strategische Option, Güter oder Dienstleistungen selbst zu erstellen. Insbesondere die Versorgung mit erfolgskritischen Gütern mit geringer Versorgungssicherheit veranlasst Unternehmen, die Möglichkeit der Eigenfertigung in Betracht zu ziehen. Dadurch las-sen sich Abhängigkeiten von Zulieferern mit hoher Marktmacht vermeiden. Zusätzlich wird Know-how aufgebaut, das zur Absicherung von Wettbewerbsvorteilen werden soll (Absicherung eines technologischen Vorsprungs). · Analyse von Gütereigenschaften: Die unterschiedlichen güterspezifischen und marktlichen Faktoren sind massgeblich für die Definition einer zielführenden Beschaffungsstrategie. Formal eignet sich dafür die so genannte Wertigkeits-Risiko-Matrix (vgl. Arnold 1997, S. 89 ff.). Durch die Ana-lyse der beiden Hauptfaktoren Wertigkeit der einzelnen Güter (zu ermitteln mit Hilfe einer ABC-Analyse) und Versorgungsrisiko (Expertenschätzungen der internen und externen Risiken) wird eine Güterpositionierung ermöglicht. Damit können verschiedene strategische Handlungsfelder voneinander abgegrenzt werden. Konzepte des Risikomanagement sollten in diesem Prozessschritt ebenfalls berücksichtigt werden.
4. Strategische Beschaffungsprogramme (Sourcing-Dimensionen) Auf Grundlage von Unternehmenszielen und Funktionsbereichszielen können strategische Beschaf-fungsprogramme für jeden Inputfaktor definiert werden. Dazu werden verschiedene beschaffungsstra-tegische Elemente und Prinzipien sinnvoll miteinander kombiniert. Die daraus resultierenden Sourcing-Konzepte bilden den Kern einer Beschaffungsstrategie. Dabei können die wichtigsten Sourcing-Elemente nach folgenden Merkmalsdimensionen unterschieden werden (vgl. Arnold 1997, S. 93ff.). Die Kombinationsmöglichkeiten der Sourcing-Konzepte zu einer Beschaffungsstrategie werden durch die „Sourcing-Toolbox” (siehe Abbildung 4) visualisiert. Die optimale Beschaffungsstrategie (BS0,,t) für ein Einsatzgut lässt sich als Funktion jeweils einer Ausprägung der genannten Sourcing-Konzepte beschreiben: BSopt. = f(L,O,A,Z,S,W,E).
Beschaffungsmanagement
5. Strategisches Lieferantenmanagement Das Strategische Lieferantenmanagement umfasst Massnahmen eines Unternehmens zur Gestaltung und Steuerung von Austauschbeziehungen zu Lieferanten. Im Mittelpunkt dabei steht die Auswahl eines im Hinblick auf die Beschaffungsziele optimalen Transaktionsdesigns. Hierbei sind rein marktliche Trans-aktionen von relational ausgerichteten und somit langfristig orientierten Beziehungen zu einzelnen Lie-feranten zu unterscheiden. Während bei der Beschaffung von standardisierten Gütern die Strategie auf die Erschliessung einer breiten Lieferantenbasis ausgerichtet sein muss, steht die strategische Ausrichtung des Lieferantenmana-gements beim Bezug von hochspezifischen Gütern im Mittelpunkt (Beziehungsmanagement, Supplier Relationship Management). Weiche Faktoren, wie bspw. Innovationspotenzial, Service und Vertrau-enswürdigkeit müssen erfasst und gestaltet werden. Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen können hinsichtlich des Grades der Intensität der erforderlichen Zusammenarbeit folgendermassen unterschieden werden:
(1) Teilefertiger,
(2) Produktionsspezialist,
(3) Entwicklungslieferant,
(4) Wertschöpfungspartner. Die Intensität der Beziehung hat ebenfalls grundlegenden Einfluss auf den Umfang der für die Imple-mentierung und Koordination der Beziehung einzusetzenden Ressourcen. Dies gilt sowohl für das nachfragende als auch für das anbietende Unternehmen. Die jeweilige Beschaffungssituation bestimmt die konkrete Ausprägung einer Lieferantenbeziehung. U.A. gehören zum Lieferantenmanagement folgende Massnahmen: • Lieferantenauswahl und -beurteilung: Bei einer angestrebten intensiven vertikalen Integration eines Lieferanten (bspw. Single-Sourcing, Entwicklungsleistungen mit life cycle contracts) ist dies eine wichtige strategische Aufgabe. Im Hinblick darauf müssen die Beurteilungssysteme ausgestaltet werden: Zum einen ist die Ausweitung von der ex ante-Zeitpunktbewertung auf eine kontinuierliche, zukunftsgerichtete Betrachtung erforderlich, zum anderen müssen die zukünftigen Potenziale eines Lieferanten, bspw. seine Innovationsfähigkeit, berücksichtigt werden. · Lieferantenpflege umfasst alle Massnahmen, die dazu dienen, das Vertrauensverhältnis zwischen Lieferant und Abnehmer zu verbessern. · Lieferantenentwicklung bezeichnet ein ganzes Bündel von Massnahmen zur aktiven Unterstützung von Lieferanten. Im einzelnen fallen darunter Lieferantenunterstützungen wie bspw. die Gewährung von Krediten, die Beratung durch Mitarbeiter des abnehmenden Unternehmens, technologi-sche und finanzielle Hilfestellung beim Ausbau von Kapazitäten und der Einführung neuer Pro-dukte bzw. Produktionsmethoden. · Gestaltung von wirksamen Anreizsystemen, um den Lieferanten - trotz fehlendem marktlichen Wettbewerbs - leistungsfähig zu halten.
6. Strategisches Beschaffungscontrolling Zur Herbeiführung von Entscheidungen benötigt das Beschaffungsmanagement eine geeignete Daten-und Informationsbasis. Diese muss vom Beschaffungscontrolling bereitgestellt und gepflegt werden. Die operativen Aktivitäten des Beschaffungscontrolling unterstützen die transaktionsorientierte Optimierung der Beschaffungsprozesse. Dazu müssen aussagefähige Kennzahlen definiert werden (bspw. Anzahl der Lieferanten, Anzahl der Bestellungen pro Mitarbeiter). Die Hauptziele liegen in einer Sen-kung der im Einkauf entstehenden Prozesskosten und in der Reduzierung der Einstandspreise. Das strategische Beschaffungscontrolling soll demgegenüber einen nachhaltigen Beitrag zur Verbesserung des Untemehmensergebnisses leisten. Es bildet eine Querschnittsfunktion über sämtliche Beschaf-fungsprozesse hinweg. Insbesondere bei Make-or-Buy-Entscheidungen ist das Beschaffungsmanagement auf das strategische Beschaffungscontrolling und dessen Informationsleistungen angewiesen. Für den Kostenvergleich der Alternativen „Eigenfertigung oder Fremdbezug”, muss das Controlling die Datenbasis für die eigenen Wertschöpfungsprozesse schaffen (Darstellung der mutmasslichen Herstel-lungskosten für diese Leistung). Eine Gegenüberstellung von Herstellungskosten bei Eigenfertigung mit den Kosten eines Fremdbezugs bildet allerdings die Entscheidungssituation noch nicht hinreichend genau ab. Vielmehr ist es erforderlich, bei der Ermittlung der Kosten eines Fremdbezuges alle Kosten-faktoren mit einzubeziehen, die im Falle einer marktlichen Transaktion mit einem bestimmten Liefe-ranten entstehen werden. Dieser Ansatz des so genannten Total Cost of Ownership (TCO) beinhaltet damit bspw. auch die Kosten der Lieferantenakquisition (bspw. der   Logistik, Wartung, Entsorgung, Beendigung einer Lieferantenbeziehung, switching costs). Hinweise · Zur Vertiefung der Beschaffungsstrategien siehe   Cooperative sourcing,  Demand tailored sourcing,   Domestic sourcing,   Dual sourcing,  E-Applications-Strategie,   E-Collobaration,  E-Coordination-Konzept,   Factory-within-a-factory-Konzept,  Global sourcing, Individual sourcing,   Insourcing,                                         Internal sourcingLocal sourcingMake or Buy,   Modular sourcing,  Non-E-Procurement,   Outsourcing,   Single sourcing, System sourcing. · Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe   Beschaffungslogistik,  Category Management,   Customer Relationship Mangement,   Efficient Consumer ResponseEinkaufscontrolling, E-Commerce,   Electronic Procurement,  Enterprise Resource Planning- (ERP-) Systeme,  Globalisierung,   Industriemanagement,   Logistik,   Materiallogistik,   Material-wirtschaftÖkonometrie,   Optimierung,  ProduktionsmanagementProzessmanagement,   Qualitätscontrolling,   Qualitätsmanagement,   Risikocontrolling,   Supply Chain Management.

Literatur: Arnold, U. (1997): Beschaffungsmanagement. 2. Auflage. Schäffer-Poeschel: Stuttgart, 1997. Arnold, U.; Scheuing, E.E. (1997): Creating a factory within a factory. 82. NAPM Annual Inter-national Conference,
4. -7. Mai, Washington 1997. Ellram, L. M. (1999): Total Cost of Ownership. In: Hahn, D.; Kaufinann, L. (Hrsg.): Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement. Internationale Konzepte — Innovative Insnumente — Aktuelle Praxisbeispiele. Wiesbaden I 999, S. 595-607. Essig, M. (2004): Perspektiven des Supply Management. Konzepte und Anwendungen. Berlin, 2004. Müller, H.E.; Prangenberg, A. (1997): Outsourcing-Management. Handlungsspielräume bei Ausgliederung und Fremdvergabe. Köln, 1997. Stölzle, W. (1999): Industrial Relationships. München, Wien, 1999. Wag,- ner, S. M. (2001): Strategisches Lieferantenmanagement in Industrieunternehmen. Eine empirische Untersuchung von Gestaltungskonzepten. Europäische Hochschulschriften. Frankfurt 2001. Internetadressen: www.bme.de (Bundesverband für Materialwirtschaft und Einkauf); www.beschaffung-aktuell.de (Fachpublikation des BME); www.competence-site.de (Kompetenz-Netzwerk für Manager und Nachwuchskräfte); www.ifpmm.org (The International Federation of Purchasing and Supply Management); www.ipsera.org (International Purchasing and Supply Education and Research Association); www.ism.ws (Institute for Supply Management).  

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