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Outsourcing

wirtschaftlich begründete Auslagerung der computergestützten Informationsverarbeitung auf Fremdfirmen.

Unter Outsourcing versteht man das Ausgliedern von Tätigkeiten auf Externe und den Zukauf der Leistungen von außerhalb des eigenen Unternehmens.

Im Rahmen von Lean Management versuchen Unternehmen durch Outsourcing, sich auf ihren »schöpferischen Kern« zu reduzieren. Dadurch werden bisher hausinterne Serviceleistungen an Dienstleister fremdvergeben, die durch einen hohen Spezialisierungsgrad sehr effizient sind.

Entscheidet man sich zu einer solchen Reorganisation, so sollten in der Regel Einsparungspotentiale von wenigstens 25 - 30 Prozent der bisherigen Kosten zu erzielen sein. Da es sich bei den betroffenen Bereichen vielfach um Gemeinkostenbereiche handelt, ist aufgrund der dort meist undifferenzierten Kostenstruktur der wirtschaftliche Erfolg jedoch oft schwer meßbar.

Die Fixierung lediglich auf Kosten- und Personalreduktion greift grundsätzlich zu kurz, da die Gesamtveränderung der Organisation meist umfangreicher ist als erwartet. Vielfach wird der Dienstleister zur »verlängerten Werkbank«, was auch planerische und im Informationswesen veränderte Strukturen erfordert. Dies erfordert eine enge Verbindung zwischen Lieferant und Kunde und damit auch neuen Aufwand.

Wird eine Ausgliederung in sogenannte Billiglohnländer geplant, ist unbedingt zu prüfen, ob die erforderlichen Qualitätsstandards dabei gehalten werden können.

In der IT-Branche ist es z.B. ein Verfahren zur Auslagerung von IT-Prozessen an externe Anbieter, die die operationale, funktionale und organisatorische Verantwortung für definierte Dienstleistungen übernehmen.

Die Abgabe bestimmter Unternehmensfunktionen, bspw. in Vertrieb und Marketing, an Dienstleister. Gerade für mittelständische Unternehmen ist es zu kostenaufwändig, eigene Verkaufsorganisationen aufzubauen bzw. strategische und operative Marketingaufgaben in Eigenregie zu lösen. Unternehmen verfahren verstärkt nach dem Prinzip, all die Funktionen nach außen zu geben, die nicht mehr zu ihren Kernkompetenzen zählen. In technisch orientierten Unternehmen zählen hierzu vielfach auch Marketing und Vertrieb.
Die gebräuchlichste Form des Outsourcing vertrieblicher Aufgaben ist der Einsatz von selbstständigen Handelsvertretern, bzw. von Vertragshändlern. Hersteller favorisieren Vertriebspartner, die mit anderen Sortimenten bei den Zielgruppen gut eingeführt sind. Diese Außendienstunternehmer werden erfolgsabhängig honoriert und verfügen über eigene Organisationsstrukturen, wie bspw. Fahrzeug und Büro. Allerdings verfolgen Handelsvertreter ihre eigenen Ertragsinteressen und deshalb nicht notwendigerweise die strategische Ziele des Unternehmens. Deshalb gelten die Regeln der Kundenorientierung auch gegenüber dem Absatzmittler. Je mehr Unterstützung er für seine Vermittlungstätigkeit bekommt, umso stärker wird er sie favorisieren. Hier steht das Unternehmen in Konkurrenz zu den Firmen, für die der Handelsvertreter ebenfalls tätig ist. Dieser Wettbewerb bezieht sich somit nicht unbedingt auf die Höhe der Provision, sondern auf die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte und auf die Qualität der begleitenden Marketingmaßnahmen. Eine weitere Lösung, Handelsvertreter für Unternehmensziele einzunehmen, ist eine Kombination der Provisionsbestandteile. So können neben dem Umsatz auch die Entwicklung des Ertrags, der Neukundenquote und sogar der Kundenzufriedenheit bei der Entlohnung mit berücksichtigt werden. Eine andere Form des Vertriebs-Outsourcing ist der Aufbau eines Franchise-Systems. Im Konsumgütervertrieb haben sich Dienstleistungsunternehmen auf Verkaufsförderungs und Merchandisingaufgaben spezialisiert. Strategische und operative Marketingaufgaben werden selbst von Großunternehmen zusehens an externe Dienstleister vergeben. Andererseits entwickeln sich unternehmenseigene Marketing-, Werbe- und PR-Abteilungen zu Profit Centern, die auch für fremde Unternehmen tätig werden.

Auslagerung von betrieblichen Funktionen und Aufgaben auf externe Anbieter. Dies hat zur Folge, daß es im eigenen Unternehmen zu einer Konzentration auf die Kernkompetenzen und zum Sinken des Eigenfertigungsanteils und der Fertigungstiefe kommt. Als Vorteile dieser Entwicklung lassen sich personelle Fehlzeiten und Fluktuation vermeiden, der Personaleinsatz flexibilisieren und fixe Personalkosten in variable Sachkosten umwandeln. Zusätzlich wird eine arbeitsanfallsorientierte Leistungserstellung und Prozeßbeschleunigung ermöglicht. Häufig ausgelagert werden Rechts- oder Steuerabteilungen, handwerkliche Hilfsleistungen, Ingenieurleistungen und Datenverarbeitung. Overengineering. Das angebotene Produkt oder die Dienstleistung weisen eine höhere Qualität auf, als der Kunde will und zu zahlen bereit ist. Hierzu kommt es, wenn bei der Entwicklung eines Gutes und dessen Leistungsspektrums zuviel Wert auf Perfektionismus gelegt wurde, anstatt darauf zu achten was vom Kunden gewünscht, wahrgenommen und bezahlt wird. Zudem geben die zwangsläufig längeren Entwicklungszeiten von "perfekten" Produkten der Konkurrenz die Chance, schneller ihr weniger ausgereiftes, dafür aber verfügbares Produkt am Markt zu präsentieren.

In der sozialistischen Wirtschaftslehre: (engl. Kunstwort aus „außen“ und „Quelle, Ursprung“) Ausgliederung und Verselbständigung von Betriebsteilen aus einem Unternehmen mit weiteren Zulieferfunktion für den Stammbetrieb, um über deren Spezialisierung (Verringerung der Fertigungstiefe, Produktion auch für andere Kunden und daraus folgenden Größenvorteile) oder durch Verlagerung. >Sanierung

[s.a. Financial Sourcing; Global Sourcing] Der Begriff Outsourcing (Outside Resource Using) umfasst den Fremdbezug von Ressourcen bzw. die Übergabe der Verantwortung an Dritte. Er setzt an der Diskussion der Frage Eigenfertigung/Fremdbezug bzw. Make-or-Buy an.

Die Outsourcing-Frage lässt sich für jede separierbare Aktivität oder Funktion stellen. Während in der Vergangenheit nahezu ausschließlich der Fertigungs- und Beschaffungsbereich - in weiteren Untersuchungen der Marketingbereich (vgl. Fischer, 1993) sowie der Forschungs- und Entwicklungsbereich (vgl. Schneider/Zier-lrnger, 1991) - analysiert wurde, bezieht sich Outsourcing zunehmend auch auf den Fremdbezug von Dienstleistungen (vgl. Köhler-Frost, 1993, S. 14ff.). Neben dieser Klassifizierung des Outsourcing in Abhängigkeit von den betroffenen Funktionsbereichen des Unternehmens kann eine Differenzierung gemäß folgender Kriterien vorgenommen werden:

- In Abhängigkeit vom Umfang der »out-gesourcten« Leistungen unterscherdet man zwischen Single Sourcing, Modu-lar Sourcing, Multisourcing.

- Die Institution, an die eine Aufgabe übertragen wird, kann beispielsweise eine Tochtergesellschaft, eine Servicegesellschaft, eine Beteiligungsgesellschaft oder eine völlig fremde Institution sein. Die ersten beiden Arten des Outsourcing bezeichnet man häufig als internes, die Letztgenannte als externes Outsourcing.

Die Beweggründe für ein Outsourcing gehen über klassische Make-or-Buy-Entscheidungen hinaus und weisen eine zunehmend strategisch-partnerschaftliche Perspektive auf. Derartige strategisch relevante Faktoren sind u.a. (vgl. Brach, 1998, S. 5ff.):

- Kosten- und Effizienzaspekte bzw. Ausnutzung komparativer Kostenunterschiede

- Konzentration auf Kernkompetenzen im Sinne einer Managemententlastung

Konzentration auf Kernkompetenzen im Sinne von Wertschöpfungspartnerschaften

Aufbau von Kernkompetenzen durch Innovationspartnerschaften (Kooperationen)

Kulturtransformation und Stärkung des internen Unternehmertums (Entrepre-neurship) Minimierung von Risiken.

dem Outsourcing entstehenden Transaktionskosten der Informationssuche und -be-schaffung (Anbahnungskosten), der Vertragsformulierung und Einigung (Vereinbarungskosten), der Sicherstellung der Einhaltung von Preis-, Mengen-, Termin- und Qualitätsvereinbarungen (Kontrollkosten) sowie die Kosten der Durchsetzung notwendiger Änderungen (Anpassungskosten) gegenüberzustellen (vgl. Perlitz, 2000, S. 48$.). Etwaigen Kosteneinsparungen des Outsourcing sind die im Zusammenhang mit

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