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Logistik-Organisation

umfaßt die Gestaltung von Strukturen und Prozessen für die dauerhaft unternehmens­intern und -extern ablaufenden raum-zeitli­chen Transfers von Gütern und Informatio­nen (Marketing-Logistik). Aufgaben, die man heute typischerweise der Logistik zuordnet, wurden traditionell den unter­schiedlichsten Organisationsbereichen von Unternehmen zugeordnet. Die einzelnen logistischen Entscheidungen wurden - gem. der bereichs-oderfunktionsspezifischen Ex­pertise - kaum auf der Grundlage logisti­schen Denkens getroffen, sondern auf der Grundlage der Zielsetzungen einzelner Or­ganisationseinheiten, die zu Zielkonflikten zwischen ihnen führten. Logistisches Den­ken erfordert eine ganzheitliche Betrach­tungsweise und geht damit bewusst über die isolierte Optimierung einzelner Funktions­bereiche hinaus (Marketing-Logistik; vgl. Abb. 1). Die Logistik ist als umfassendes, schnittstellenübergreifendes System zur Steuerung sämtlicher Güter, Waren und Informations­flüsse von der Beschaffung über die Produk­tion bis zur Auslieferung zu begreifen. Sie ist ein Integrationskonzept und durchdringt als Querschnittsfunktion die klassischen Funk­tionsbereiche. Alle kostenmäßigen und marktlichen Konsequenzen einzelner orga­nisatorischer Alternativen müssen berück­sichtigt werden, wobei die Bewertung der Gesamtheit der Leistungsmerkmale durch die Abnehmer sowie das Leistungsspektrum der Wettbewerber die ausschlaggebende Rolle spielen.
Logistik-Organisation Aus logistischer Sicht problematisch erscheint eine objektorientierte, nach einzel­nen Produktgruppen gegliederte Organisa­tionsstruktur. Bei einem solchen Sparten­konzept werden logistische Teilaufgaben in allen Produktbereichen (Sparten) wahrge­nommen. Eine Abstimmung logistischer Aktivitäten erfolgt i. d. R. nicht, obwohl in allen Sparten prinzipiell dieselben logisti­schen Aufgaben erfüllt werden müssen. Zahlreiche Synergien, die nicht nur im Bereich des Materialmanagements, son­dern auch des Informationsmanagements (Informations-Logistik) zwischen den einzelnen Sparten bestehen, können jedoch durch konsequente Anwendung des ganz­heitlichen, logistischen Denkens erkannt und zum Vorteil des Unternehmens genutzt werden. So könnte der Einsatz von Trans­portkapazitäten im Beschaffungsbereich mehrerer Sparten koordiniert erfolgen, aber auch Distributionsaufgaben für die un­terschiedlichsten Produktlinien unter logi­stischen Gesichtspunkten abgestimmt wer­den. Für die Handhabung der Schnittstellenpro­bleme stehen eine Reihe von strukturellen Koordinationsinstrumenten zur Verfügung: Bei der Logistik-Stabsorganisation besitzt die organisatorische Einheit „Logistik“ kein formelles Weisungsrecht. Ihre Interessen können nur über Linieneinheiten vertreten werden, denen sie mit beratender Funktion zugeordnet ist. In praxi ist die Stabslösung im Logistik-Bereich eher die Ausnahme. Als Alternative zur Einrichtung von Stabsstellen bietet sich jedoch auch die Bildung von Koordinationsausschüssen an, denen die Mitglieder aus den betroffenen Unterneh­mensbereichen angehören. Die Logistik­Matrixorganisation ist die häufigste Form bei der organisatorischen Verankerung des Lo­gistik-Managements. Hierbei wird i. d. R. ein Zentralbereich „Logistik“ gebildet, der dem Vorstandsressort „Planung und Logistik“ mit umfassenden Kompetenzen unterstellt ist. Eine solche „Zentrallogistik“ ist dann federführend beim Aufstellen des Jahrespro- duktionsprogrammes unter den Funktions­bereichen Beschaffung, Produktion und Vertrieb. Neben den Funktionen Teileferti­gung, Montage, Termin- und Maschinenbe­legungsplanung und Lieferdisposition kann ein Zentralbereich „Logistik“ auch für die Verteilung und Bereitstellung der fertigen Produkte am Absatzmarkt verantwortlich zeichnen. Die matrixtypische Schnittstelle ergibt sich aus der Zusammenarbeit zwi­schen dem Zentralbereich „Logistik“ und dezentralen Logistik-Einheiten in den Wer­ken oder Sparten. Disziplinarisch sind die dezentralen Logistik-Einheiten häufig der jeweiligen Werks- oder Spartenleitung un­terstellt, in fachlicher Hinsicht jedoch der „Zentrallogistik“ (Abb. 2). Das Logistik-Management, das in stärkstem Maße bereichsübergreifenden Charakter hat, weist eine Tendenz zur hohen hierarchi­schen Positionierung auf. Dies verwundert nicht, da es um die innerbetriebliche Durch­setzung eines umfassenden Denkansatzes geht. Eine bereichsübergreifende Veran­kerung der Logistik erscheint immer dann sinnvoll, wenn sich die Kompetenzen der Organisationseinheit „Logistik“ auf die Ent­scheidungsfelder mehrerer Unternehmens­bereiche erstrecken. Bereichsinterne Lösun­gen bieten sich bei Logistik-Einheiten mit Kompetenzen über ein nur relativ enges Spektrum von Logistik-Aufgaben an. Ein ty­pisches Beispiel wäre die Einrichtung eines Logistik-Managements, das lediglich für ab­satzmarktbezogene Distributionsaufgaben zuständig ist. In diesem Fall liegt die Einord­nung in den Absatzbereich nahe. Aber auch eine rein absatzbezogene Logistik-Einheit kann bei überragender Bedeutung der Distri­butionsfunktion für den Markterfolg aus Logistische Funktion
Logistik-Organisation dx/dt das Wachstum pro Zeiteinheit ist. Aus der Wachstumsgleichung ergibt sich durch Integration und nach mehreren Umformun­gen die Gleichung der logistischen Funktion
Logistik-Organisation Gründen der organisatorischen Stärkung der Logistik-Dimension bereichsübergreifend verankert werden. / ./

Literatur:  Endlicher, A., Organisation der Logi­stik. Untersucht und dargestellt am Beispiel der chemischen Industrie mit Divisionalstruktur, Es­sen 1981 .Pfohl, H. - Chr., Aufbauorganisation der Logistik, in: ZfB, Heft 11/12 (1980), S. 1201-1228. häufig benutzte Prognosefunktion für lang­fristige Prognosen (Wachstums- und Sät­tigungsfunktionen). Grundlage der loeisti- schen Funktion ist die Annahme, dass das Wachstum des betrachteten Prozesses, z. B. des Pkw-Bestandes in der BRD, proportio­nal ist a) dem zum Zeitpunkt t erreichten Niveau x(t)und b) der Differenz zwischen dem erreichten Niveau x(t) und dem absoluten Sättigungs­niveau S. wobei a ein Proportionalitätsfaktor und
Logistik-Organisation Quantitativ lautet diese Aussage: Die Parameter S, a und C müssen aus den Vergangenheitsdaten der Zeitreihe geschätzt werden. Die Abb. auf S. 632 zeigt die Prognose des Pkw-Bestandes je 1000 Erwachsene in der BRD mit Hilfe der logis tischen Funktion, für die folgende Parameter geschätzt wurden: S = 626 a = 0,00 023 C =-2,833

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