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Internationales Controlling


1. Ziele des internationalen Controlling Die Ziele des internationalen Controllings ergeben sich aus den Kontext der internationalen Unterneh­mensführung: Die unternehmensinternen und -externen Einflussfaktoren, mit denen sich die internatio­nale Unternehmensführung auseinander zu setzen hat, lassen sich zu folgenden Merkmalen zusammen­fassen: · Komplexität: Anzahl, Verschiedenartigkeit und Interdependenz der relevanten Umfeldtatbestände, die bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen sind · Dynamik: zunehmend schnellere und häufigere Veränderung des Unternehmensumfeldes, die zu­dem unterschiedlich stark, unregelmässig und diskontinuierlich auftreten, was ständige Anpassung und Ergänzung der operativen Führung durch strategische Planung und Steuerung erfordert · Differenziertheit: Ausbildung von Subsystemen des Unternehmens, deren Identität sich von der Identität des Gesamtunternehmens unterscheidet, sodass es gilt, deren Eigendynamik zu begrenzen und die Gesamtinteressen zu stärken. Daraus ergibt sich wiederum die generelle Zwecksetzung des internationalen Controllings, die in der Sicherung und Erhaltung der Koordination-, Reaktion- und Adaptionsfähigkeit der Führung internati­onaler Unternehmen besteht. Angesichts des durch die Globalisierung, die Deregulierung und techno­logischen Entwicklungen latenten Wandels im Umfeld internationaler Unternehmen ist die Bedeutung einer effektiven Strategieformulierung und einer effizienten Strategieumsetzung in der jungen Vergan­genheit ständig gewachsen. Die strategische Steuerung internationaler Unternehmen ist ein dynami­scher und bedeutsamer Aspekt des internationalen Managements geworden, der durch eine entspre­chende Ausgestaltung des strategischen Controllings auf allen Unternehmensebenen zu unterstützen ist, sodass die Strategieintegration heute ein dominantes Controllingziel geworden ist. Daneben haben ein­flussreiche Stakeholder wie die Börsenöffentlichkeit und Analysten die Wertorientierung in das Zent­rum der finanziellen Unternehmensziele gerückt. Das internationale Controlling hat hierauf durch die Einrichtung von Systemen der Wertorientierung reagiert, die versuchen, die interne Steuerung und die Preisbildung der Aktienkurse an den Kapitalmärkten konzeptionell zu integrieren. Da Wachstum, Ren­dite und Risiko in Wertzielen als generische Treiber integriert werden, ist die Wertorientierung ein sehr weitreichendes und tragendes Steuerungskonzept für internationale Unternehmen. Als sekundäre Ziele des Controllings werden die Effizienz der Controllingprozesse, die Qualität der Informationen und die Akzeptanz des Controllings als Managementinstrument laufend reflektiert und diskutiert (Dauen 2005; Pfläging 2003).
2. Dimensionen des internationalen Controlling Die Dimensionen des internationalen Controllings können durch die jeweils betroffenen thematischen Schwerpunkte des Controllings beschrieben werden. Als Controllingobjekte im internationalen Cont­rolling treten
(1) der Produkt-/Marktbereich,
(2) das Bereichs- und Funktionscontrolling und
(3) das Projekt- und Prozesscontrolling auf. In multinationalen Unternehmen gewinnt die Komplexitätsreduktion und -beherrschung beim betriebli­chen Leistungsangebot wegen der regionalen Produktanpassungen an Bedeutung. Die Errechnung von konsolidierten Herstell- und Selbstkosten ist bei der Existenz gegenseitiger Lieferverflechtungen in multinationalen Unternehmen eine relevante Information zur Beurteilung regionaler Markterfolge. Im Einklang mit der Wertorientierung auf der Ebene der finanziellen Steuerung gewinnen  Kundenwert­konzepte zaghaft an Bedeutung, die als mehrperiodische Potenzialanalysen durchgeführt werden. Die Wertorientierung internationaler Unternehmen hat zur Folge, dass eine interne Segmentierung nach Profitcentern nicht mehr ausreicht, weil zumindest das wirtschaftlich gebundene Kapital in die Ermitt­lung des Unternehmens(bereichs-)wertes zu erfolgen hat. Deshalb werden eigenständige Wert(entstehungs-)bereiche immer im Minimum als Investmentcenter zu steuern sein. Durch die beschriebene Strategisierung der internationalen Unternehmensführung hat das Projektcontrolling und das  Programmcontrolling eine wachsende Bedeutung bekommen. Zwischen 10-20% der Gesamtbudgets internationaler Unternehmen werden für die Durchführung strategischer Programme und Projekte ge­bunden, weshalb sie regelmässig in einem eigenen, aber integrierten Subsystem des Controllings ge­plant und gesteuert werden. Eine noch unangemessen geringe Bedeutung hat das Prozesscontrolling in internationalen Unternehmen, Prozesskostenermittlungen werden häufig nur punktuell und nicht lau­fend durchgeführt (Fink 2003). In globalen Unternehmen ist die Steuerung aller Geschäftsprozesse eine Voraussetzung für die Bildung von globalen, kosten- und abwicklungsoptimierten Netzwerkstrukturen (Piechota 2005c). Davenport weist in diesem Zusammenhang auf die erkennbare „Commoditisierung” von strategisch nicht relevanten, indirekten Unternehmensprozessen hin, mit der für das internationale Controlling interessante Möglichkeiten des  Benchmarkings und der Externalisierung strategisch un­bedeutender Geschäftsprozesse einhergehen (Davenport 2005).
3. Organisation des internationalen Controlling Die Organisation des internationalen Controllings erfolgt häufig dreistufig: in den zentralen Vorstand­bereichen zugeordneten Zentralbereichen finden sich in der Regel ein Zentralcontrolling, das die Rah­men setzende Kompetenz für das konzerneinheitliche Planungs-, Berichts- und Managementinformati­onssystem gegenüber den zentralen Controllingbereichen der Objektstrukturen (Sparten, Regionen, ...) hat (siehe Abbildung 1).
Internationales Controlling Dieses fachliche Weisungsrecht kann prinzipiell auf dezentrale Controllingbereiche der Objektstruktur durchgreifen, wird aber auch im Sinne einer Hierarchisierung an das zentrale Controlling der Objekt­struktur delegiert, die diese Richtlinien und Verfahrensanordnungen ergänzen und spezifizieren, nie­mals aber konterkarieren können. Die disziplinarische Unterstellung aller Controllingbereiche erfolgt immer unter die jeweilige Linieninstanz, sodass eine spezifische Mehrfachunterstellung in den Control­lingbereichen unterhalb des Zentralcontrollings gegeben ist. In den Controllingbereichen ist eine latente Schwerpunktverlagerung der jeweiligen Qualifikationen im internationalen Controlling zu erkennen. Im internationalen Controlling werden dezidierte Informati­onssysteme der Planung, Konsolidierung, Analyse und der Berichterstattung eingesetzt, was nach deren Einführung eine erhebliche Verlagerung von Datenbeschaffungs- und Datenverarbeitungsaufgaben weg hin zu Daten analysierenden, Information darstellenden und beratenden Tätigkeiten zur Folge hat. Da­mit wandeln sich auch die Anforderungen an Controllerinnen und Controller in diesem Bereich: Analy­tisch-konzeptionelle, Information darstellende und bewertende Fähigkeiten, kommunikative und pro­zessuale Kenntnisse werden wichtiger, die klassisch inhaltlichen Kenntnisse des nationalen Rech­nungswesens werden Mindestanforderungen und verlieren zugunsten der Kenntnis und Beurteilungsfä­higkeit internationaler Rechnungswesenssysteme an Bedeutung. Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe  Abschlusserstellung nach US-GAAP,   Balanced Scorecard,  Benchmarking,   Beteiligungscontrolling,  Controlling, Grundlagen,  Controlling, Informationssysteme,  Dienstleistungscontrolling,   Erfolgscontrolling,   Finanzcontrolling,  In­ternationale Rechnungslegung nach IFRSInvestitionscontrolling,   Jahresabschluss nach deut­schem Recht,  Jahresabschluss nach schweizerischem RechtKennzahlen, finanzwirtschaftliche, Kennzahlen, wertorientierte,   Konzernabschluss,  Logistikcontrolling,   Marketingcontrolling,   Qualitätscontrolling,  Risikocontrolling, Supply Chain Controlling.

Literatur: Axson: “Best Practices in Planning and Management Reporting - From Data to Decisions”, London 2003; Bissantz: “Aktive Managementinformation und Data Mining: Neuere Methoden und An­sätze”, in: Chamoni, Peter/Gluchowski, Peter, Analytische Informationssysteme: Data Warehouse, On­Line Analytical Processing, Data Mining, Berlin/Heidelberg/New York: Springer, 1998, S. 321-338; Buchner/Weigand: „Welche Planung passt zu ihrem Unternehmen?”, in: Controlling 13.Jg. (2001), Heft 8/9, S. 419-428; Daum (Hrsg.): „Beyond Budgeting — Impulse zur grundlegenden Neugestaltung der Unternehmensfilhrung und — steuerung”, München 2005; Davenport: „The Coming Commoditiza­tion of Processes” in: Harvard Business Review, June 2005; Dunning: “Multinational Enterprises and the Global Economy”, London 1992; Fink: „Prozessorientierte Unternehmensplanung”, Wiesbaden 2003; Gleissner,W./ Piechota,S.: „Advanced Controlling — Eine Ideenskizze”, in: Controller Magazin 5/2002, S. 496-500; Hostettler/Stern: „Das Value Cockpit. Sieben Schritte zur wertorientierten Führung für Entscheidungsträger”, Weinheim 2004; Kammer; „Reporting internationaler Unternehmen —Auswirkungen der Harmonisierung und der Konvergenz des Rechnungswesens in Europa”, Wiesbaden 2005; Müller-Stewens/Lechner: „Strategisches Management - Wie strategische Initiativen zum Wandel führen”, Stuttgart 2001; Pfläging: „Beyond Budgeting, Better Budgeting — Ohne feste Budgets zielori­entiert führen und erfolgreich steuern”, Planegg/ München 2003; Piechota (2005a): „Wertorientiertes Controlling”, in: Controller-Leitfaden, September 2005; Piechota (2005b): „Mehrdimensionale Perfor­mance-Management-Systeme”, in: Finanz- und Rechnungswesen Jahrbuch 2005, Zürich 2005, S. 113­158; Piechota (2005c): „Geschäftsprozessmanagement”, in: Controller-Leitfaden, Dezember 2005 Internetadressen: www.apqc.org; www.xbrl.org

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