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Dienstleistungscontrolling


1. Einordnung und Begriff Angesichts der zunehmenden einzel- und gesamtwirtschaftlichen Bedeutung von  Dienstleistungen stellt das Dienstleistungscontrolling ein immer wichtigeres Teilgebiet des Controllings (Controlling, Grundlagen) dar. Eine exakte begriffliche und inhaltliche Abgrenzung des Dienstleistungscontrollings wird allerdings dadurch erschwert, dass bis heute weder für den Begriff der   Dienstleistung noch für denjenigen des Controllings (Controlling, Grundlagen) eine einheitliche Auffassung vorliegt. An­gemessen erscheint ein Verständnis des Dienstleistungscontrollings, das dieses als eine spezifische Funktion zur Sicherstellung eines rationalen   Dienstleistungsmanagements interpretiert. Vor diesem Hintergrund übernimmt das Dienstleistungscontrolling Informations-, Planungs-, Kontroll- und Koor­dinationsaufgaben (Controlling, Grundlagen, Dienstleistungscontrolling, Funktionen). Da Dienstleistungen nicht nur in den Unternehmungen des institutionellen Dienstleistungssektors (Ter­tiärer Sektor) anzutreffen sind, sondern z.B. als interne oder so genannte „produktbegleitende” Dienst­leistungen auch in Industrieunternehmungen eine oft zentrale Rolle spielen, ist ein Dienstleistungscont­rolling prinzipiell in nahezu allen Unternehmungen erforderlich, wenn auch in unterschiedlichem Um­fang. In Industrieunternehmungen wird dabei häufig von einem   Service-Controlling gesprochen.
2. Grundlegende Besonderheiten Die Besonderheiten des Dienstleistungscontrollings ergeben sich aus den typischen Eigenschaften von Dienstleistungen. Diese Eigenschaften werden in der Literatur nicht selten auch als “konstitutiv” be­zeichnet, sind aber diesbezüglich aus leistungstheoretischer Sicht keinesfalls unumstritten (Dienst­leistung). In jedem Fall ermöglichen sie eine pragmatische Eingrenzung des Leistungstyps und eignen sich zur Verdeutlichung der Spezifika des Dienstleistungscontrollings. Insbesondere sind die folgenden Leistungseigenschaften zu berücksichtigen:
(1) Existenz eines Leistungspotenzials, das über die Fähigkeit und Bereitschaft zur Erbringung einer Leistung verfügt,
(2) Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess (auch als Integrativität, Kunden­integration oder Kundenmitwirkung bezeichnet),
(3) Immaterialität der Leistungsergebnisse sowie — in jüngerer Zeit im Institutionen- und informati­onsökonomischen Kontext immer wieder betont —
(4) anbieter- und nachfragerseitige Verhaltensunsicherheit. Je stärker diese typischen Leistungseigenschaften in einer Unternehmung ausgeprägt sind, desto stärker muss dem im Controlling Rechnung getragen werden, desto mehr muss es sich vom typischen Control­ling in Industriebetrieben mit Massen-, Sorten- und Serienfertigung unterscheiden (siehe auch  Cont­rolling, Grundlagen). Dabei gibt es das Dienstleistungscontrolling an sich nicht, sondern je nach dem Ausmass des Vorliegens der o.a. Leistungseigenschaften muss eine individuelle Ausgestaltung erfolgen. So ist etwa die Abwick­lung eines Überweisungsauftrags durch eine Bank sowohl hinsichtlich des Prozessablaufs als auch im Hinblick auf das Leistungsergebnis von vergleichsweise niedriger Integrativität und Verhaltensunsi­cherheit geprägt, die Durchführung eines Beratungsprojekts durch einen Consultant hingegen ist das Musterbeispiel einer hochgradig integrativen und unsicheren Leistung. Das macht aber auch deutlich, dass das Dienstleistungscontrolling nicht etwas völlig anderes ist als das industrielle Controlling, son­dern dass lediglich andere Schwerpunkte und modifizierte Instrumente erforderlich sind und sich indus­trielles Controlling und dienstleistungstypisches Controlling in vielen Fällen ergänzen. Sehr häufig finden sich angesichts der grossen Heterogenität der Unternehmungen und Leistungsange­bote im institutionellen Dienstleistungssektor branchenspezifische Ansätze, so z.B. ein Bankencontrolling, ein Versicherungscontrolling, ein Krankenhauscontrolling, ein Logistikcontrolling oder ein Hoch­schulcontrolling.
3. Spezifische Problemfelder Insbesondere die folgenden wichtigen Konsequenzen und Problemfelder ergeben sich aus den o.g. Leistungseigenschaften für das Dienstleistungscontrolling:
(1) Die Kosten der Dienstleistungen sind im Wesentlichen Bereitschaftskosten für Personal, Gebäude und Maschinen. Diese Kosten sind leistungsmengenunabhängig fix und haben überwiegend Ge­meinkostencharakter. Traditionelle Verfahren der Voll- und Teilkostenrechnung sind daher für Dienstleistungen häufig nicht geeignet (siehe auch   Erfolgscontrolling).
(2) Die Nachfrage nach Dienstleistungen schwankt im Zeitablauf vielfach ausserordentlich stark (je nach Tageszeit, Wochentag oder Jahreszeit bzw. Saison). Dienstleister stehen damit vor der Frage, wie sie ihre Kapazitäten bemessen sollen, um einerseits möglichst jederzeit die aufkommende Nachfrage befriedigen zu können, andererseits aber Leerkosten in nachfrageschwachen Phasen zu vermeiden. Dadurch bedingt kommt dem   Kapazitätscontrolling bei Dienstleistungen zentrale Bedeutung zu.
(3) Die Integration externer Faktoren in die Leistungserstellungsprozesse, speziell im Falle der akti­ven Mitwirkung des Kunden, führt dazu, dass der Anbieter Kosten und Qualität der Dienstleistun­gen nicht autonom steuern kann, sondern dabei auf den Nachfrager und dessen Mitwirkungsbereit­schaft und -fähigkeit angewiesen ist. Das ist nicht nur im Kostencontrolling, sondern auch im  Qualitätscontrolling (Qualitätscontrolling bei Dienstleistungen,   Dienstleistungsmanage­ment) zu berücksichtigen.
(4) Bedingt durch die Kundenmitwirkung sind die Leistungsergebnisse, aber auch die Leistungserstel­lungsprozesse häufig sehr individuell, so dass sich Output (und Prozessverlauf) kaum oder sogar überhaupt nicht standardisieren lassen. Dies erschwert die Definition und Quantifizierung des Leistungsoutputs, woraus sich wiederum Probleme für die Kontrolle der Leistungsergebnisse er­geben. Das Dienstleistungscontrolling muss dementsprechend neben einem Ergebniscontrolling (Ergebniscontrolling bei Dienstleistungen) ein Controlling des Leistungserstellungsprozesses (Prozesscontrolling bei Dienstleistungen) sowie der Leistungspotenziale (Potenzialcontrol­ling bei Dienstleistungen) umfassen, um den Controllingaufgaben umfassend gerecht werden zu können.
(5) Dem Faktor “Zeit” kommt bei Dienstleistungen besondere Bedeutung zu, weil die Nachfrager Zeit aufwenden müssen, um eine Dienstleistung in Anspruch nehmen zu können (z.B. Kinobesuch, Ur­laubsreise). Dabei werden insbesondere Wartezeiten, die diesen Zeitaufwand erhöhen, meist un­gern in Kauf genommen, und auch die Prozessabläufe sollten reibungslos sein. Daher kommt ei­nem   Zeitcontrolling bei Dienstleistungen grosse Relevanz zu, welches mit dem bereits ange­sprochenen   Kapazitätscontrolling bei Dienstleistungen in einem engen Zusammenhang steht.
(6) Durch das Zusammenwirken im Leistungserstellungsprozess ergeben sich häufig enge — auch per­sönliche — Beziehungen zwischen Dienstleistungsanbietern und -nachfragern. Allerdings bringt es die Einflussnahme des Kunden auch mit sich, dass nicht alle Geschäftsbeziehungen für den Anbie­ter wirtschaftlich lukrativ sind. Daher ist ein Geschäftsbeziehungscontrolling bei Dienstleistungen erforderlich, das Phänomene wie Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Kundenwert zum Gegenstand hat (Dienstleistungsmanagement).
4. Ausblick: Vom Dienstleistungscontrolling zu einem Controlling der Kundenmitwirkung Vor dem Hintergrund der Tatsache, dass die unter
2. dargestellten Leistungseigenschaften für Dienst­leistungen als typisch gelten, aber nicht geeignet sind, eine klare Grenze zwischen Dienstleistungen auf der einen, Sachleistungen auf der anderen Seite zu ziehen (Dienstleistungen), stellt sich die Frage, ob eine Trennung in Sachleistungscontrolling und Dienstleistungscontrolling tatsächlich sinnvoll ist. Auch die in der Praxis immer häufiger vorzufindenden komplexen Leistungsbündel, die sich aus „Such- und Dienstleistungskomponenten” (im pragmatischen Sinne) zusammensetzen, weisen in eine andere Richtung: Im Mittelpunkt sollte zukünftig möglicherweise eher ein Controlling der Kundenmit­wirkung stehen, denn darüber lassen sich die Problemfelder des so genannten Dienstleistungscontrollings am ehesten bewältigen, wenn gezielt entsprechende Instrumente (weiter)entwickelt werden (Controllinginstrumente bei Dienstleistungen). Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe  Balanced ScorecardControlling, Grundlagen  Controlling, Informationssysteme,   Controlling, Internationales,   Dienstleistungen (Services),  Dienstleistungsmanagement,  Erfolgscontrolling,   Finanzcontrolling,  Investitionscontrolling,  Marketingcontrolling,   Qualitätscontrolling,  Risikocontrolling.

Literatur: Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungscontrolling — Forum Dienstleistungsmanage­ment, Wiesbaden 2006; Fischer, R.: Dienstleistungs-Controlling, Wiesbaden 2000; Fliess, S.: Die Steue­rung von Kundenintegrationsprozessen, Wiesbaden 2001; Langer, C./Mackowiak, M.Nölcker, H. (Hrsg.): Dienstleistungscontrolling, Augsburg 2004; Nagl, A./Rath, V.: Dienstleistungscontrolling, Pla­negg/München 2004; Reckenfelderbäumer, M.: Marketing-Accounting im Dienstleistungsbereich, Wiesbaden 1995; Salman, R.: Kostenerfassung und Kostenmanagement von Kundenintegrationspro­zessen, Wiesbaden 2004; Schweikart, J.: Integrative Prozesskostenrechnung, Wiesbaden 1997; Weber, J. (Hrsg.): Dienstleistungscontrolling, Kostenrechnungspraxis, Sonderheft 2/2002, Wiesbaden 2002; Witt, F.-J.: Dienstleistungscontrolling, München 2003.  

Das Dienstleistungscontrolling soll ein rationales  Dienstleistungsmanagement gewährleisten. Dazu bedarf es der Sicherstellung von Effektivität im Sinne einer den Kundenanforderungen entsprechenden Leistungserstellung ebenso wie der Effizienz im Sinne einer wirtschaftlichen Umsetzung aller erforder­lichen Aktivitäten. Im Einzelnen kommen dem Dienstleistungscontrolling dabei vier zentrale Funktio­nen zu:
(1) Koordinationsfunktion: Die zentrale Aufgabe des Dienstleistungscontrolling kann darin gesehen werden, die verschiedenen, insbesondere aber die kundenbezogenen Aktivitäten in der Unternehmung aufeinander abzustimmen. Diese Abstimmung wird erforderlich, weil unterschiedliche Abteilungen und Hierarchiestufen an der Leistungserstellung beteiligt sind. Dabei dient die horizontale Koordination der Abstimmung zwischen den unterschiedlichen Unternehmensbereichen, während die vertikale Koordi­nation die Aktivitäten der verschiedenen Hierarchiestufen zur Aufgabe hat.
(2) Informationsversorgungsfunktion: Im Rahmen des Dienstleistungscontrollings müssen die im Rah­men des Dienstleistungsmanagements gewonnenen Informationen mit anderen relevanten Informatio­nen, z.B. aus dem Rechnungswesen, verknüpft werden. Speziell kundenbezogene Informationen sind zu sammeln, auszuwerten und an die entsprechenden Entscheidungsträger weiterzugeben.
(3) Planungsfunktion: Das Dienstleistungscontrolling muss Instrumente und Methoden zur Verfügung stellen, die es dem Dienstleistungsmanagement ermöglichen, gezielte und systematische Planung zu betreiben.
(4) Kontrollfunktion: Auch für die Kontrolle müssen entsprechende Instrumente und Methoden zur Verfügung gestellt werden, die das Dienstleistungsmanagement nutzen kann. Dabei sind die Verbin­dungen zwischen Planung und Kontrolle zu berücksichtigen. Siehe auch   Dienstleistungscontrolling und   Dienstleistungsmanagement, jeweils mit Literaturan­gaben.

Literatur: Meffert, H./Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing, 4. Aufl., Wiesbaden 2003.

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