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Erfolgscontrolling


1. Zwecke des Erfolgscontrollings Da Unternehmen in einer Marktwirtschaft finanzwirtschaftliche Ziele verfolgen, ist das Controlling des Erfolges eine der wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung. Die Zwecke des Er­folgscontrollings sind sehr zahlreich: So muss es z.B. das Management mit Informationen über die Er­folge von Produkten versorgen oder es bei der Planung von Forschungs- und Entwicklungskosten un­terstützen. Die Darstellung zeigt die grundlegenden Zusammenhänge zwischen den Systemen in der Unternehmensführung. Erfolgscontrolling hat im Führungssystem die Aufgabe der laufenden Steue­rung der Planungs- und Kontrollprozesse sowie der Informationsprozesse im Hinblick auf die Erfolgs­ziele des Unternehmens. Die Steuerungsaufgabe des  Controllings ist mit einer Koordination verbun­den, die durch Controlling-Instrumente unterstützt wird; sie bezieht sich auf die verschiedenen Ebenen der operativen, taktischen und strategischen Planung und Kontrolle (siehe Abbildung 1).
Erfolgscontrolling
2. Erfolgsziele In Unternehmen existiert eine Vielzahl von Erfolgsbegriffen und -rechnungen, die auf verschiedenen Systemen des Rechnungswesens beruhen: so z.B. der Unternehmenserfolg, der sich aus dem externen Rechnungswesen ergibt; der   Betriebserfolg der Kostenrechnung, der Projekterfolg der Investitions­rechnung (Investitionswirtschaft), der Unternehmenswert als Totalerfolg, wie er z.B. in den ver­schiedenen  Shareholder-Value-Kennzahlen auf Basis einer  Unternehmensbewertung berechnet wird. Für die strategische Planung und Kontrolle wird der Erfolg häufig mit nicht-monetären Grössen operationalisiert, mithilfe des Erfolgspotentials werden dann die Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen des Unternehmens abgeschätzt.
3. Controlling-Instrumente im Erfolgscontrolling Das Controlling bedient sich zur laufenden Steuerung der Planungs- und Kontrollprozesse sowie der Informationsprozesse verschiedener Instrumente, für die in der Darstellung einige Beispiele aufgelistet sind. Controlling-Instrumente im Erfolgscontrolling sind Regelungen, die unter Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen und innerhalb des Planungs- und Kontrollsystems sowie des Informations­systems zur erfolgsorientierten Steuerung eingesetzt werden. Controlling setzt beispielsweise  Bud­gets im Unternehmen ein, um die von den unterschiedlichen Abteilungen geplanten Aktivitäten im Hinblick auf den Betriebserfolg zu koordinieren. Um diese Koordination zu erreichen, sind die operati­ven Planungsprozesse mit den notwendigen Informationen, z.B. in Form von Plankosten und Planerlö­sen, zu versorgen. Dieser Informationsbedarf des Managements (= Rechnungszweck) ist durch eine entsprechend ausgebaute Plankosten- und Planerfolgsrechnung abzudecken.
4. Erfolgsplanung und -kontrolle (Budgets) Die   Budgetierung ist im Kern eine periodische Erfolgsplanung und -kontrolle und beruht häufig auf den Informationen des internen Rechnungswesens. In ihr werden die gesamten Aktivitäten einer Perio­de, z.B. eines Jahres, abgestimmt und der  Erfolg des Unternehmens ermittelt. Einer operativen (pe­riodischen) Erfolgsplanung und -kontrolle ist die Kostenplanung und -kontrolle sowie die Erlösplanung und -kontrolle vorgelagert. Um die Kosten für  Budgets zu planen und zu kontrollieren, benötigt das Unternehmen eine ausgebaute Ist- und  Plan-Kostenrechnung. Ergebnis einer Kostenplanung sind dann z.B. die   Sollkosten einer Kostenstelle oder die Plankosten für ein Produkt. Manager kontrollie­ren in ihrem Bereich, um zu überprüfen, ob die Ziele erreicht wurden. So werden in einer Kostenstelle den geplanten Kosten die tatsächlich realisierten Kosten gegenübergestellt, in einer anschliessenden  Abweichungsanalyse werden auftretende Abweichungen berechnet und ihre Ursachen ermittelt.
5. Zielkostenplanung und -kontrolle (Target Costing) Mit dem Erfolgscontrolling soll nicht nur der   Erfolg aus dem laufenden Geschäft gesteuert werden, sondern es soll auch Informationen für die Phasen der Produktentwicklung und -konstruktion bereitstel­len. Da sich die Zielkostenplanung auf den gesamten Lebenszyklus des Produktes bezieht, ist der Auf­bau einer   Produktlebenszyklusrechnung anzustreben. Für das  Zielkostenmanagement ist die Idee grundlegend, dass Kosten für neu zu entwickelnde Produkte auf Basis der Marktanforderungen zu bestimmen sind. Eine alleinige Ausrichtung auf die bereits vorhandenen Technologien, die sich in den Plankosten des Unternehmens ausdrücken, gilt als nicht ausreichend. Kostenvorgaben werden daher idealtypisch aus der Differenz zwischen den Preisvorstellungen der Kunden (= Umsatz) und den Ge­winnvorstellungen im Unternehmen abgeleitet. Sollen Vorgaben für einzelne Produktkomponenten er­mittelt werden, wird mithilfe einer wertanalytischen Vorgehensweise eine Spaltung dieser Kostenvor­gabe vorgenommen.
6. Verrechnungspreise   Verrechnungspreise werden eingesetzt, um Entscheidungen zwischen selbstständigen Divisionen im Unternehmen abzustimmen. Anstelle einer als zu komplizierten angesehenen  Budgetierung (= Plan­abstimmung) soll der Preismechanismus wie in einer Volkswirtschaft die Abstimmung vereinfachen. Neben dieser Aufgabe der Koordination der Divisionen tritt die Aufgabe der Erfolgsermittlung: Die einzelne Division soll ihren Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens erkennen können. Daher dient diese Erfolgsgrösse auch häufig als Basis für Vergütungen von Divisionsmanagern.   Verrech­nungspreise werden im wesentlichen auf Basis von Marktpreisen oder, wenn die Voraussetzungen dafür nicht vorliegen, auf Basis von Kosten gebildet. Im internationalen Konzern tritt neben die beiden genannten Zwecke die Steuerminimierung als dritter Zweck hinzu, wobei einer damit einhergehenden Erfolgsverlagerung in Niedrigsteuerländer durch den so genannten   Fremdvergleich Grenzen gesetzt sind.
7. Kennzahlen Um Ergebnisse von Entscheidungen und Handlungen zu messen (Performance Measurement), wer­den   Kennzahlen eingesetzt. Kennzahlen sind quantitative Grössen, im Erfolgscontrolling werden überwiegend monetäre  Erfolgsgrössen verwendet, entweder in der absoluten Form wie z. B. der Be­triebserfolg oder in relativer Form als Rentabilität. Kennzahlen sollen für die Planung, Steuerung und Kontrolle geeignet sein, eine wichtige Anforderung ist daher, dass sie aus dem Zielsystem des Unter­nehmens abgeleitet sind; es sollten operationalisierte Ziele sein. In jüngster Zeit haben sich besonders die wertorientierten Kennzahlen (Shareholder-Value-Konzept; siehe auch  Kennzahlen, wert­orientierte) wie z.B. der Economic Value Added in den Unternehmen verbreitet. Von diesen Kennzah­len erhoffen sich die Anteilseigner des Unternehmens, dass ihre Ziele mit den persönlichen Einkom­menszielen des Managements so verknüpft werden können, dass Zielharmonie hergestellt wird.
8. Balanced Scorecard Im Erfolgscontrolling dominieren die monetären Ziele für die Planung, Steuerung und Kontrolle. Monetäre Grössen haben z.B. die Nachteile, dass sie nicht direkt handlungsleitend sind und dass sie als Spätindikatoren gelten. In einem Kennzahlensystem, dass zur Steuerung von Mitarbeitern eingesetzt wird, sind daher quantitative Ziele vorzusehen, die von Mitarbeitern direkt beeinflusst werden können. Ein solches System wurde mit der - Balanced Scorecard entwickelt. Es enthält vier Perspektiven von denen drei Perspektiven ausdrücklich nicht-finanzielle Bereiche abdecken sollen: Kunden-, Interne Prozess- sowie Lern- und Wachstumsperspektive. Für jeden dieser Bereiche, unter Einbeziehung der finanziellen Perspektive, sollen Kennzahlen entwickelt werden. Die  Balanced Scorecard ergänzt daher das Erfolgscontrolling im Hinblick auf nicht-monetäre Zielgrössen.
9. Vergütungssysteme Die bisher vorgestellten Controlling-Instrumente sind nur die wichtigsten und schliessen sich nicht ge­genseitig aus, ein kombinierter Einsatz ist durchaus möglich. Die Betrachtung dieser Instrumente im Führungssystem bleibt jedoch unvollständig, solange nicht beachtet wird, dass alle diese Instrumente sich auf die Vergütung von Managern auswirken können. Für das Erfolgscontrolling sind daher insbesondere die monetären Anreize des Vergütungssystems relevant. Eine Anreizwirkung wird z.B. von va­riablen Anteilen am Gehalt und von der Beteiligung am Erfolg und am Kapital erwartet. Siehe auch   Lohn- und Gehaltsmodelle. Hinweise · Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe  Abschlusserstellung nach US-GAAP, Balanced Scorecard,          Benchmarking,         BeteiligungscontrollingBilanzanalyse,   Controlling, Grundlagen,  Controlling, Informationssysteme,   Controlling, Internationales,  Dienstleis­tungscontrolling,           EinkaufscontrollingFinanzcontrolling, Internationale Rechnungslegung nach IFRSInvestitionscontrollingJahresabschlussKennzahlen, finanzwirtschaft­liche,  Kennzahlen, wertorientierte,            Konzernabschluss, LogistikcontrollingLohn- und Gehaltsmodelle,   Marketingcontrolling,   Ökologiecontrolling,   Profit Center,   Qualitäts­controlling,  RisikocontrollingSupply Chain Controlling,   Unternehmensbewertung. · Speziell zu den alternativen Verrechnungspreisen siehe   Verrechnungspreise,   Verrechnungs­preise, duale,   Verrechnungspreise, internationale,  Verrechnungspreise, kostenorientierte,  Verrechnungspreise, marktorientierte,  Verrechnungspreise, verhandlungsorientierte.

Literatur: Brüht, R.: Controlling. Grundlagen des Erfolgscontrollings, München, Wien, 2004:, Coenenberg, A. G.: Kostenrechnung und Kostenanalyse, 5. Auflage, Stuttgart, 2003; Drury, C.: Manage­ment and Cost Accounting, 6. Auflage, London, 2004; Ewert, R., Wagenhofer, A.: Interne Unterneh­mensrechnung, 5. Auflage, Berlin, 2003; Hahn, D., Hungenberg, H.: PuK - Wertorientierte Control-• lingkonzepte, 6. Auflage, Wiesbaden, 2001; Horngren, C. T., Datar, S. M., Foster, G.: Cost Accounting, 11. Auflage, Upper Saddle River, 2003, Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 6. Auflage, Wiesbaden, 2001.  

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