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Management durch Führungskräfte-Entwick­lung

(Management Development): Mit “Mana­gement Development” bezeichnet man eine spe­zielle Personalaufgabe des Managements, die darauf abzielt,
· neue Führungskräfte auszubilden und auf zu­künftige Aufgaben vorzubereiten,
· vorhandene Führungskräfte durch Schulungs­und Trainingsprogramme für neue Aufgaben und Methoden auszubilden und
· einen möglichst hohen Standard an Führungs­qualitäten bei allen Managern und fachlich ver­antwortlichen Mitarbeitern zu entwickeln. Diese Zielsetzung bezeichnet man auch mit “Organiza­tional Development”, - Organisationsentwick­lung (OE).
Es handelt sich also um die systematische Förderung und Entwicklung von Führungs- und Führungsnachwuchskräften im Unternehmen. Während Management Development (MD) nur den Personenkreis vom “Upper-lower Manage­ment” bis zum “Top-Management” umfaßt, be­zieht die - Personalentwicklung sämtliche Mit­arbeiter eines Unternehmens ein.
Das Ziel aller MD-Maßnahmen ist es, Mitarbeiter richtig einzusetzen und so zu fördern, dass sie aufgrund von Erfahrung und persönlichen Ambi­tionen in die gegenwärtige und zukünftige Ent­wicklung einer Organisation passen. Ausschlag­gebend für die Überlegungen des Management Development sind die wachsende Komplexität der Aufgaben- und Unternehmensstrukturen, die gestiegenen Anforderungen an unternehmeri­sche Flexibilität und der Wunsch, alle innova­tiven Kräfte im Unternehmen zu mobilisieren und zu aktivieren. Parallel hierzu sind auch das Be­wußtsein und das Verlangen der Mitarbeiter nach beruflichen Perspektiven und beruflicher Selbst­verwirklichung gewachsen. MD hat die Aufgabe, Unternehmensziele und Individualziele zu inte­grieren.
Für ein sinnvolles Management durch Führungs­kräfte-Entwicklung ist eine breite Informationsba­sis erforderlich, die bei den Unternehmenszielen beginnt bzw. sich daraus ableitet. Diese Informa­tionsbasis setzt bei der Frage nach dem ge­genwärtigen und zukünftigen quantitativen und qualitativen - Personalbedarf an, geht weiter über Informationen über die derzeitige Mitarbei­terstruktur und -qualifikation und mündet schließ­lich ein in einem Maßnahmenkatalog zur Mitar­beiterförderung und Mitar­beiterentwicklung.
Voraussetzung für eine systematische Führungs­kräfteentwicklung ist also zunächst die Bedarfs­planung. Sie konzentriert sich sowohl auf den qualitativen Führungskräfte-Bedarf (wie z.B. die Planung und Entwicklung bestimmter Eigen­schaften und Fähigkeiten der zukünftigen Führungskräfte durch die Anwendung neuzeitli­cher Methoden der Personalführung) wie den quantitativen Führungskräfte-Bedarf, der sich aus den Wachstumspotentialen des Unterneh­mens ergibt.
Wesentliche Komponenten des Management­-Development-Systems sind daher:

1. Potentialanalysen des Unternehmens: Als übli­cher Maßstab für das Unternehmenswachstum gilt der reale Umsatzzuwachs. Das entscheiden­de Ziel der Potentialanalyse ist es zu klären, mit wievielen Mitarbeitern insgesamt der geplante höhere Umsatz in der Zukunft zu bewältigen ist. Damit müssen zusätzliche Parameter in der Po­tentialanalyse berücksichtigt werden, z.B. Perso­nalstruktur des Unternehmens (Altersaufbau, Fluktuation), geplante organisatorische Verände­rungen (z.B. Neustrukturierung der Unterneh­mensbereiche, Übergang zur Diversifikation, Profit-Center-Organisation etc.), Einfluss der Ra­tionalisierung auf den Mitarbeiterbestand (Pro­duktivitäts- und Substitutionseffekte), zukünftige Marktsituation des Unternehmens (z.B. Übergang von einem Käufermarkt zu einem Verkäufermarkt).

2. Potentialanalyse des Managements: Durch sie soll geklärt werden, ob sich der aus der Potential­analyse des Unternehmens abgeleitete Bedarf an Führungskräften qualitativ, quantitativ und zeitlich decken läßt. Bei der quantitativen Be­darf splanung sind der Altersaufbau und Fluktuati­on der vorhandenen Führungskräfte und die po­tentiellen Nachwuchskräfte (z.B. die Stellvertre­ter) zu berücksichtigen.
Die qualitative Analyse bezieht sich auf die Flexi­bilität und Mobilitätsbereitschaft der vorhandenen Führungskräfte; die Lernbereitschaft und Lern­fähigkeiten als Vorbereitung für neue, zukünftige Aufgaben sowie auf die Analyse hemmender Faktoren für die Annahme neuer Aufgaben.
Die Potentialanalysen führen zu einer Aktionspla­nung für die Realisierung des Management-Developments. Diese beinhaltet:
· Die Erfassung aller potentiellen Nachwuchs­kräfte. Ist mit ihnen der Bedarf nicht zu decken, wird mit Unternehmensberatern, die sich auf die Stellenvermittlung von Führungskräften speziali­siert haben, eine mittelfristige Planung ent­wickelt, um den Bedarf von außen zu decken.
· Die Entwicklung von Ausbildungs- und Schu­lungsprogrammen für die vorhandenen und für die neu zu ernennenden Führungskräfte.
· Den Entwurf von Stellenbeschreibungsplänen.
· Die Definition von Anforderungskatalogen für die zukünftigen Managementaufgaben.
· Die Entwicklung von Kontrollstandards, um die Ergebnisse der Development-Politik messen zu können.
Eine systematische Management-Development­Politik zeigt den Mitarbeitern des Unternehmens Möglichkeiten des Aufstiegs in höhere und ver­antwortungsvollere Positionen auf (Karrierepla­nung). Dies setzt allerdings voraus, dass die De­velopment-Politik als Bestandteil der allgemeinen Personalpolitik definiert und den Mitarbeitern be­kannt ist. Durch die Development-Politik kann es gelingen, einen Großteil aller vakanten Positio­nen durch eigenes Personal zu besetzen und da­mit eine Kontinuität in der Führung des Unterneh­mens zu bewahren.
Schwierigkeiten entstehen, wenn die prognosti­zierten Wachstumspotentiale durch Änderungen der gesamtwirtschaftlichen und betrieblichen Wachstumsraten nicht eintreffen. Damit kann ein Überangebot interner Stellenbewerber und eine Überqualifikation entstehen. Es entstehen bei vielen potentiellen Managern Frustrationser­scheinungen, da die durch die Management­Development-Programme stimulierten Hoffnun­gen auf höhenwertige Positionen nicht erfüllt wer­den. Ein ständiger Vergleich des Management-Potentials mit dem Unternehmungspotential ist daher erforderlich.
Grundsätzlich unterscheidet man die Maßnah­men des Management durch Führungskräfte-Entwicklung in On-the-job- und Off-the-job-Kom­ponenten.
(1) On-the job-Maßnahmen: Die Bewährung ei­ner Führungs- oder Führungsnachwuchskraft in einer konkreten Position ist zunächst die Grund­lage für weitere Entwicklungsmaßnahmen. Ne­ben den vertikalen hierarchischen Aufstieg tritt in verstärktem Maße der horizontale Arbeits­platzwechsel (Job-Rotation). Vor allem in großen, international operierenden Unternehmen ist die Bewährung in verschiedenen Funktionen und Positionen sowohl im In- wie im Ausland not­wendige Voraussetzung für eine Position auf Top-Managementebene. So ist der beste Weg der Führungskräfteentwicklung, Erfahrungen in verschiedenen Tätigkeiten mit dem Hilfsmittel der Job-Rotation, verbunden mit einem begleitenden Managementtraining, zu sammeln.
(2) Off-the-job-Maßnahmen: Unter Off-the-job­-Maßnahmen sind alle begleitenden Weiterbil­dungsmaßnahmen zu verstehen, die außerhalb des Arbeitsplatzes stattfinden. Im wesentlichen handelt es sich dabei um Seminare, Kurse oder längerfristige Managementprogramme. Das An­gebot reicht von fachspezifischen (functional ma­nagement) über fachübergreifende (general ma­nagement) Themen bis hin zum Training von Verhaltensweisen und -änderungen. Mit steigen­der Führungsebene nimmt dabei der Anteil rein funktionaler, fachbezogener Themen ab. Beson­ders im Rahmen der Executive Education-Programme dominieren heute aktive Lehrmetho­den (Fallmethode, Planspiele), die im Vergleich zu den passiven Lehrmethoden wie Referaten und Vorträgen wesentlich lernintensiver sind.
Da Unternehmen wie Mitarbeiter sich in einem ständigen Entwicklungsprozess befinden, sind auch die MD-Maßnahmen situationsbezogen zu gestalten. Das läßt sich am Beispiel der drei Ma­nagementebenen (Lower, Middle und Top-Management), die Mitarbeiter stufenweise durch­laufen, verdeutlichen:
· Lower Management (Führungsnachwuchs­kräfte): Für die gezielte Einarbeitung von Führungsnachwuchskräften könnte zu Beginn ei­nes umfassenden Management-Development­Systems ein Trainee-Programm stehen. Trai­nee-Programme sind 12- bis 24monatige Nach­wuchsförderungsprogramme, die durch einen sy­stematischen Arbeitsplatzwechsel in einem oder mehreren Funktionsbereichen gekennzeichnet sind. Ein Trainee-Programm ist somit eine Job-Rotation mit kürzerer Verweildauer auf den ein­zelnen Stationen, wobei der Trainee schrittweise Aufgabenverantwortung übernimmt. Es dominiert das Prinzip des Learning by doing, ergänzt durch gezielte interne und externe Weiterbildungsmaß­nahmen. Je nach personalpolitischer Zielsetzung dienen Trainee-Programme der gezielten Vorbe­reitung auf eine von vornherein bestimmte Posi­tion, oder man verwendet sie zur Schaffung ei­nes Reservoirs von vielseitig verwendbaren Nachwuchskräften.
· Middle Management: Für Führungskräfte der mittleren Managementebene bietet sich zur ge­zielten Weiterentwicklung eine Job-Rotation an, d.h. die Führungskraft ist in verschiedenen Posi­tionen und Funktionen über einen längeren Zeit­raum verantwortlich tätig. Das “Ausbrechen” aus rein fachspezifischen Laufbahnen hin zu einem fachübergreifenden beruflichen Erfahrungsspek­trum ist durchweg das geeignetste Mittel zur Vor­bereitung auf Führungspositionen der oberen Managementebene. Gezielte Management-Se­minare, die sowohl fachliche Defizite wie globale­re Themen aufarbeiten, die durch den Einsatz moderner Lehrmethoden (Fallstudien, Planspie­le) zu besseren Problemlösungstechniken und zur Persönlichkeitsentwicklung beitragen, sollten die praktische Tätigkeit begleiten. Wichtig ist da­bei, dass die mit den wechselnden Einsätzen ver­bundenen Strategien und Pläne des Unterneh­mens (geschäftspolitisch wie personell), z.B. die Expansion des Auslandsgeschäfts und damit verbunden die spätere Leitung einer Auslandsge­sellschaft, dem Mitarbeiter transparent gemacht werden.
· Top-Management: Internationale Konzerne, we ihren rusruhgsnacnwucns aus aen eigenen Reihen rekrutieren, nutzen die Möglichkeit, ihr potentielles Top-Management in Management Development-Programmen schulen zu lassen, wobei besonders Kandidaten berücksichtigt wer­den, die ihre Hierarchieebene sehr schnell er­reicht haben und für weiterführende Manage­mentaufgaben vorgesehen sind. Dabei handelt es sich in der Regel um Akademiker unterschied­licher Studienrichtungen (Wirtschaftswissen­schaftler, Ingenieure, Naturwissenschaftler), die direkt nach dem Studium in das Unternehmen eingetreten sind und bereits mehrjährige Mana­gementerfahrung haben. Die Themen der Pro­gramme reichen von allgemeinen “Strategy-” und “Business-Environment-Programmen” bis hin zu den sogenannten “Functional Management-Se­minaren”, die einzelne Schwerpunktbereiche wie Finanz- und Rechnungswesen oder Marketing behandeln. Besonders effektiv sind die Program­me durch ihre Lernmethoden und Lehrkräfte: Hochqualifizierte Dozenten aus Wissenschaft und Praxis stehen aufgrund der niedrigen Teil­nehmerzahlen der Programme (etwa 20 bis 50 Personen) dem einzelnen für die Dauer des Se­minars zu intensivem Gedankenaustausch zur Verfügung. Das erfolgreiche Absolvieren eines Management-Development-Programms setzt auf seiten der Teilnehmer eine hohe Einsatzbereit­schaft voraus. So umfaßt ein “normaler” Arbeits­tag auf einem solchen Seminar mit Vor- und Nachbereitung der Kurse 12 bis 16 Stunden. Zu­dem ist die Unterrichtssprache in den meisten Fällen Englisch, damit die Teilnehmer nach Ab­schluss des Seminars über verhandlungssichere Sprachkenntnisse verfügen. Man darf jedoch die Belastung durch sprachliche Eingewöhnungs­schwierigkeiten nicht unterschätzen.
In größeren, international operierenden Unter­nehmen wird Management Development vielfach aus dem Personalressort ausgegliedert und als Stabsstelle “Führungskreis” dem Vorstands­vorsitzenden zugeordnet. Die Verwirklichung von unternehmerischen Strategien läßt sich eben nur dann realisieren, wenn entsprechende Manager in der erforderlichen Anzahl, mit der notwendigen Qualifikation und Mobilität zur Verfügung stehen. Personal-, Personalentwicklungs- sowie Bil­dungsabteilungen können hierfür Konzeptionen und Förderungsprogramme ausarbeiten, wie z.B.
ein irainee-rrogramm, oaer aen Lmienmana gern personalpolitische Instrumente, wie etwa ein Personalinformationssystem oder das Beur­teilungswesen zur Verfügung stellen, das externe Bildungsangebot selektieren, ein internes Bil­dungsangebot entwickeln, organisieren und auf Effizienzkriterien hin überprüfen, also das Rah­mengerüst für Management Development schaf­fen. Die entscheidenden Impulse für das Mana­gement durch Führungskräfte-Entwicklung ge­hen jedoch letztlich von den Vorgesetzten und den Mitarbeitern selbst aus. Der Vorgesetzte be­einflußt mit seiner Beurteilung des Mitarbeiters, mit seiner Versetzungs- und Beförderungspolitik maßgeblich die weitere berufliche Entwicklung der Mitarbeiter. Den wichtigsten Part in diesem Zusammenspiel tragen jedoch die Mitarbeiter selbst: Ihr berufliches Engagement, ihre Eigenini­tiative, ihr Lern-, Leistungs- und Entwicklungspo­tential sind die Hauptelemente im gesamten Pro­zess des Management durch Führungskräfte-Ent­wicklung.

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