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Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management (TQM) beschreibt eine Unternehmensphilosophie, bei der in allen Bereichen eines Unternehmens der Qualität von Produkten und Leistungen ein zentraler Stellenwert eingeräumt wird. Ziel ist die volle Kundenzufriedenheit. Verwirklicht wird TQM u. a. durch die intensive Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse; das Anwenden von Qualitätstechniken (z. B. durch Qualitätszirkel: Die Mitarbeiter untersuchen fortwährend die Abläufe ihres Arbeitsbereichs und stellen Missstände unmittelbar ab) sowie das Streben nach ständiger Gewährleistung und Verbesserung der Qualität der Produkte und Leistungen.

Siehe auch: Qualitätsmanagement

Als Total Quality Management (totales Qualitäts-Management, TQM) bezeichnet man die durchgängige, fortwährende und alle Bereiche einer Organisation (Unternehmen, Institution,etc.) erfassende aufzeichnende, sichtende, organisierende und kontrollierende Tätigkeit, die dazu dient, Qualität als Systemziel einzuführen und dauerhaft zu garantieren.

Das verbreiteste TQM-Konzept in Deutschland ist das EFQM-Modell für Business Excellence der European Foundation for Quality Management (http://www.efqm.org). Dieses Modell hat einen ganzheitlichen, ergebnisorientierten Ansatz. Die Kriterien dieses Modells werden zur Vergabe des wichtigsten deutschen Qualitätspreis, dem Ludwig Erhard Preis herangezogen.

Das Total Quality Management (TQM) auch als (Total) Quality Control oder Company Wide Quality Control bezeichnet will mit präventiven Maßnahmen Fehler bei der Leistungserstellung und Leistungsverwertung (Leistung) vermeiden. Das Total in TQM bedeutet, dass das gesamte 4 Unternehmen mit allen Geschäftsbereichen in die Qualitätsverbesserung einbezogen wird (Qualität). Mit Management sind alle Führungs , Planungs , Steuerungs , Implementierungsprozesse wie auch die Überwachungstätigkeit und Kontrollen gemeint, die Aufgaben des dispositiven Faktors sind. TQM ist zugleich eine Unternehmensstrategie, welche die Käuferzufriedenheit in den Mittelpunkt des Unternehmens stellt. Die Elemente des TQM sind: Führen mit Qualitätszielen, Käuferorientierung des gesamten Unternehmens, Befassung mit den externen wie auch den internen Abnehmern der Produkte, Lieferantenbeziehungen auf Qualitätseinhaltung überwachen, Null Fehler Programm, Arbeiten und Denken in Prozessen, kontinuierliche Verbesserung, Ausrichten aller Mitarbeiter auf die Qualitätsaspekte, kontinuierliche Schulung und Weiterbildung und regelmäßige Managementaudits.

Das TQM ist nicht Angelegenheit einer Qualitätskontroll oder einer Qualitätsprüfabteilung (Qualitätskontrolle), sondern eine Angelegenheit des ganzen Unternehmens vom unteren Mitarbeiter bis zum Top Management. Vorbeugende Prozessplanung muss dazu führen, dass auf das nachträgliche Prüfen weitgehend verzichtet werden kann. Beim Einkauf ist nicht der niedrigste Preis entscheidend, sondern die Einhaltung einer bestimmten Produktqualität. In Teamarbeit müssen alle Probleme während der Produktion und beim Einsatz des Produktes vorausgesehen werden. Es ist ein Klima für positive Veränderungen zu schaffen. Widerstände gegenüber Veränderungen sind zu überwinden. Verbesserungen werden als neue Arbeitsmethoden standardisiert. Der japanische Begriff für Verbesserungen heißt Kaizen, und in Deutschland heißt er «kontinuierlicher Verbesserungsprozess». Ein wichtiger Baustein im Zusammenhang mit der Weckung des Qualitätsinteresses ist die Schaffung von Qualitätszirkeln.

Um ein Unternehmen langfristig auf die unterschiedlichen Herausforderungen einer auf Wettbewerb basierenden Weltwirtschaft vorzubereiten, bedarf es eines ganzheitlichen Managementkonzeptes, in­nerhalb dessen die Interessen aller relevanten Gruppen beachtet und alle denkbaren Massnahmen zur Qualitätsverbesserung ergriffen werden. Ausgerichtet an den Bedürfnissen der Kunden, die letztendlich über den Erfolg eines Unternehmens entscheiden, gilt es dabei, divergierenden internen wie externen Erwartungshaltungen zu entsprechen.
1. Zur Begriffsbestimmung von Total Quality Management Das Total Quality Management (TQM) zeichnet sich dadurch aus, dass es als ein langfristig integriertes Konzept anzusehen ist, das dazu dient, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen einer Unter­nehmung in allen Bereichen und Funktionen zu optimieren. Durch die Mitwirkung aller Mitarbeiter wird darüber hinaus sichergestellt, dass eine termingerechte Fertigstellung zu günstigen Kosten ge­währleistet sowie eine kontinuierliche Verbesserung mit dem Ziel angestrebt wird, eine optimale Be­dürfnisbefriedigung der Konsumenten zu ermöglichen. Als oberstes Ziel von TQM wird daher der Kunde und seine Zufriedenheit angesehen. Alle Prozesse und Denkweisen in einem Unternehmen müssen auf dieses Ziel ausgerichtet sein. Das neue Qualitäts­verständnis verlangt, dass die Qualität nicht nur auf die Produkte beschränkt bleibt, sondern dass das Unternehmen, das Management, die Mitarbeiter und die Prozesse sich ausschliesslich an dieser Prämis­se orientieren. Betrachtet man die drei begrifflichen Bestandteile von TQM, dann steht „Total” für die Einbeziehung aller an der Wertschöpfungskette beteiligten Personen, „Qualität” wird als eine umfassende zielgerich­tete Qualitätsorientierung nach innen wie nach aussen verstanden und das „Management” sorgt nicht nur für sinnorientiertes Handeln, sondern wirkt in seiner Vorbildfunktion stilbildend für alle Mitarbei­ter.
2. Zur Philosophie des Total Quality Management Total Quality Management steht nicht nur für einen umfassenden Denk- und Handlungsansatz, sondern zugleich für eine Unternehmensphilosophie, dessen Führungskonzept das ganze Unternehmen mit ein­bezieht. TQM steht dabei für Qualitätsbewusstsein und Qualitätssicherung in allen Phasen der Wert­schöpfungskette, zielt auf Mitarbeiter- und Kundenorientierung ab und richtet sich in seiner Prozessori­entierung an alle am Unternehmensgeschehen und seinem Erfolg beteiligten Personen (siehe Abbildung 1).
Total Quality Management (TQM) a) Kundenorientierung Der Kunde ist der Schlüssel zum Erfolg eines jeden Unternehmens. Er allein bestimmt, ob die angebo­tenen Produkte oder Dienstleistungen seinen Anforderungen genügen und ihn zufrieden stellen. Ausge­hend von dieser Prämisse gehört die absolute Kundenorientierung zu den Kernaufgaben von TQM. Al­le Prozesse und Abläufe im Unternehmen sind auf den Kunden ausgerichtet. Um dieses Ziel zu errei­chen, muss das Unternehmen die Anforderungen und die Erwartungen der Kunden kennen und es muss wissen, inwieweit seine Bemühungen ausreichend sind, um die Kunden damit tatsächlich zu erreichen. Bei der Kundenorientierung geht es vor allem darum, der veränderten Wahrnehmungswelt des Kunden zu entsprechen und durch differenzierte Angebote sich vom Wettbewerber zu unterscheiden. Die Un­ternehmen sind deshalb gezwungen, den Forderungen und Erwartungen ihrer Klientel nach eindeutiger Differenzierung zu entsprechen, indem sie Anreize schaffen, die über den primären Nutzen eines Pro­duktes oder einer Leistung hinausgehen. b) Mitarbeiterorientierung   Mitarbeiterorientierung ist ein weiterer zentraler Baustein im TQM-Konzept und kann als eine Grundhaltung betrachtet werden, bei der versucht wird, das Problemlösungs- und Kreativitätspotential eines jeden einzelnen Mitarbeiters zu aktivieren. Dabei sind folgende Fragestellungen als wesentlich zu erachten: · Wie werden Mitarbeiterressourcen gezielt geplant und verbessert? · Wie werden die Kompetenzen und Stärken der einzelnen Mitarbeiter bei Personalplanung, -auswahl, und -entwicklung erhalten und weiterentwickelt? · Wie wird die Teilnahme aller Mitarbeiter am Prozess der ständigen Verbesserung gefördert? · Wie werden Mitarbeiter ermutigt, kompetent selbst zu handeln? · Wie können Projektteams und Mitarbeiter Ziele vereinbaren und ständig die Leistung gemeinsam prüfen? · Wie wird eine effektive gemeinsame Kommunikation über Hierarchieebenen hinweg erzielt und wie kann diese ständig verbessert werden? c) Prozessorientierung Bei der Prozessorientierung wird das ganze betriebliche Handeln als eine Kombination von Prozessen bzw. Prozessketten betrachtet. Da jede Aktivität als ein Prozess aufgefasst wird, ergeben sich durch ei­ne derartige Fokussierung ein ständiges Verbesserungspotential, das einen entscheidenden Beitrag zur Steigerung von Qualität und Produktivität leistet. Das Überwinden von Funktions- und Bereichsdenken und das Hinwenden zu bereichsübergreifenden Geschäftsprozessen steht hierbei im Mittelpunkt. Damit wird das Ziel verfolgt, die Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten zu senken bei gleichzeitiger Verringerung der Fehlerquoten und der entsprechenden Lieferzeiten. d) Managementverantwortung Der treibende Motor, der gewährleistet, dass Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessorientierung Eingang in das Unternehmen findet, stellt das Management dar. „Qualität ist Managementverantwortung” lautet hierbei eine wichtige Regel für den Erfolg von TQM. Von daher stellt TQM besonders hohe Ansprüche an die jeweiligen Führungskräfte. Sie sind letztendlich verantwortlich, dass ein ganzheitliches Denken und Handeln stattfindet. Damit es gelingt, die Mitarbeiter zu umfassender Qualität zu verpflichten und die Kunden zufrieden zustellen, sind folgende Punkte wesentlich für das Führungsverhalten: · Das deutliche Engagement und die Vorbildfunktion in Bezug auf umfassende Qualität. · Ein unmittelbares Würdigen der Anstrengungen und Erfolge von Einzelpersonen und Projekt­teams. · Eine kontinuierliche unmittelbare TQM-Kultur. · Die Förderung von TQM durch Bereitstellen passender Ressourcen und Hilfen. · Ein intensives Engagement bei Kundenkreis und Lieferanten. · Die aktive Förderung von umfassender Qualität auch ausserhalb des Unternehmens. Ein auf der TQM-Philosophie basierender Ansatz verlangt von den Führungskräften einen kooperativen Führungsstil, um ein „Qualitätsklima” im ganzen Unternehmen zu fördern. Nicht mehr die richtungsgebundene Führungsrolle zeichnet das Managementverhalten der Zukunft aus, sondern die unterstützende Führungsrolle, die in der Aktivierung der Mitarbeiter und ihrer Potentiale liegt, wird dem neuen Anspruch gerecht. Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe   Industriemanagement,   Innovation- und Technolo­giemanagement,  Organisation, Grundlagen,   Produkthaftung,   Produktionsmanagement,  Produktionsplanung und -steuerung,   Projektmanagement,   Prozessmanagement,   Qualitäts­controlling,   Qualitätsmanagement,  Strategisches Management,   Unternehmensplanung.

Literatur: Binner, Hartmut F., Prozessorientierte TQM-Umsetzung, August 2002; Gucanin, Ane, Total Quality Management mit dem EFQM-Modell, November 2003; Hummel, Thomas, Malorny Christian, Total Quality Management, April 2002; Rothlauf, J., Total Quality Management in Theorie und Praxis, 2001; Rothlauf, J., Total Quality Management in Theorie und Praxis, 2. Auflage, 2004; Thaller, Georg E., Von ISO 9001 zu TQM, September 2001; Zink, Klaus J., TQM als integratives Managementkonzept, Februar 2004. Internetadressen: www.manager-magazin.de; http://www.tqm.odl.org;  http://www.dhutton.com/tqm/tqm.html.

Qualitätssi­cherung

siehe Total Quality Management

Abk. für   Total Quality Management (mit Literaturangaben).

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