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Existenzgründung


1. Charakterisierung Um eine Existenzgründung handelt es sich bei einer Unternehmensgründung, mit der sich eine einzelne oder mehrere natürliche Personen selbstständig machen. Wie der Begriff Existenzgründung zum Aus­druck bringt, gründet der Gründer seine eigene Existenz und damit auch seine wirtschaftliche Existenz neu und stellt sie auf eigene Beine. Häufig findet sich in Literatur und Praxis für die Existenzgründung der i.W. gleichbedeutende Begriff Entrepreneurship. Existenzgründung ist ein Prozess, in dem be­stimmte Probleme regelmässig auftreten. Zur Lösung dieser Probleme gibt es verschiedene Beratungs­angebote.
2. Prozess der Existenzgründung a) Grundsatzentscheidung und Businessplan Existenzgründung ist ein existenzieller Entscheidungsprozess, in dem sich der angehende Gründer der Frage stellt, ob er selbst mit einer Unternehmensidee Unternehmer wird. In diesem Entscheidungspro­zess arbeitet der Gründer zugleich seine Unternehmensidee erst zum marktreifen Produkt aus. Er ent­scheidet sich im Gründungsprozess also selbst, ob er auf der Grundlage der nach und nach sich klären­den Idee den existenziellen Schritt in die unternehmerische Selbstständigkeit geht. Dazu prüft er, ob er mit der aus der Idee entwickelten Leistung am Markt erfolgreich sein kann, und er stellt sich der Frage, ob er bereit ist, seine Existenz für die ausgearbeitete Leistung aufs Spiel zu setzen. Seine Unternehmensidee entwickelt ein Gründer, indem er sie zu einem Konzept, einem   Business­plan ausarbeitet, der auch als Mittel zur Kapitalbeschaffung dienen kann. Dieser Plan beschreibt alle relevanten Aspekte für die Gründung eines neuen Unternehmens. In der Ausarbeitung des Businessplans wird die anfänglich abstrakte Idee konkretisiert. Es wird her­ausgearbeitet, wie die Leistung genau aussieht, wie ihre Vermarktungsmöglichkeiten sind, wie das Un­ternehmen finanziert werden kann und welche Gewinnmöglichkeiten und Risiken bestehen. Dabei geht es vor allem darum zu klären, ob sich die Idee realisieren lässt. Mit der Klärung der Idee einhergeht die Entscheidung des Gründers, ob er gründet, ob er Unternehmer wird. Der Businessplan dient dazu, diesen Klärungsprozess in differenzierter und umfassender Weise zu vollziehen und sich dadurch eine Grundlage für die existenzielle Entscheidung zu schaffen, Unterneh­mer zu werden. Die unterschiedlichen Aspekte des Businessplans sind dabei untereinander abhängig. Daher lassen sich die einzelnen Aspekte des Businessplans zwar zunächst nacheinander bearbeiten, aber jede wesentliche Veränderung bei einem Aspekt ffihrt zur erneuten Überarbeitung aller übrigen Teile. b) Unternehmensidee/Produktentwicklung Die Ausarbeitung der Idee zu einer marktreifen Leistung ist ein zentrales Ziel im Gründungsprozess. Die Idee ist häufig eine Produkt- oder Dienstleistungsidee (vgl. Schumpeter). Nach heutiger Vorstellung ist eine Unternehmensidee etwas Gegenständliches, was man besitzen kann, etwas Fertiges, das zwar noch zu konkretisieren ist, dabei im Kern aber unverändert bleibt. Entgegen dieser Vorstellung ist die Idee ihrem Wesen nach als Gedanke zu begreifen, als etwas, das gedacht werden will und sich nach und nach entwickelt. Die Idee ist demnach zu Anfang ausgedacht, aber nicht durchdacht und geklärt. Sie bedarf daher, um zu einer reifen Idee zu werden, einer gedankli­chen Entwicklung. Die Aufgabe und auch die Chance des Gründers liegt daher darin, seine Idee auszu­arbeiten, damit aus ihr am Ende eine fertige und das Unternehmen tragende Idee hervorgeht. Den Kern der Ausarbeitung der ursprünglichen Idee zu einer reifen Unternehmensidee bildet die Pro­duktentwicklung, die über eine rein technische Entwicklung hinausgeht. Das Produkt wird mit dem Ziel entwickelt, für die Kunden einen Nutzen zu schaffen. Die Produktentwicklung erfordert daher die Er­kundung potentieller Kunden und ihrer Bedürfnisse durch die Markt- und Wettbewerbsanalyse. c) Markt- und Wettbewerbsanalyse Soweit ein erster Wurf einer Unternehmensidee vorhanden ist, ermöglicht erst die Auseinandersetzung mit dem Markt und dem Kundenbedarf eine erfolgreiche Produktentwicklung und damit eine erfolgrei­che Gründung. Wesentliches Instrument für die Einschätzung des Marktes ist die Markt- und Wettbewerbsanalyse. Sie hat die Aufgabe, ein realistisches Bild über den eigenen Markt zu gewinnen, wer die Kunden für die ei­gene Leistung sind, welchen Bedarf sie haben, wie gross der Markt ist und wie er sich zukünftig entwi­ckeln wird. Dazu gehört auch die Konkurrenz zu analysieren. Letztes Ziel ist es, eine nachvollziehbare Einschätzung der Anzahl an Kunden und verkaufbaren Leistungen sowie der Verkaufspreise zu gewin­nen. Dazu können die klassischen Instrumente der Marktforschung, d.h. Primär- und Sekundärfor­schung, eingesetzt werden. Durch die Auswertung von Sekundärquellen, z.B. Datenbanken, kann der Gründer in der Marktanalyse eine erste Einschätzung seines Marktes gewinnen. Um seinen Markt kennen zu lernen, ist es seine Auf­gabe, seinen Markt selbst zu erforschen. Da sich dabei neue Gelegenheiten zeigen können, die ihm vorher unbekannt waren, ist Marktforschung ein explorativer Prozess, in dem sich der Gründer seinen Markt erschliesst, indem er viel versprechende Hinweise oder Informationen aufgreift und ihnen nach­geht. Es geht darum, die eigene Marktchance unternehmerisch zu erkunden. Vielfach verwendete In­strumente dazu sind Kundeninterviews und Verkaufstests. Aufgabe der Wettbewerbsanalyse ist es, die eigene Wettbewerbsposition im Verhältnis zu den Konkur­renten zu ermitteln. Die Wettbewerber, ihre Anzahl und die relative Position zu ihnen einschliesslich Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken haben Einfluss auf die eigenen Chancen, Kunden zu gewinnen. Die Wettbewerbsanalyse ist daher eine wichtige Grundlage für die Bestimmung der eige­nen Strategie im Wettbewerb um die Kunden. d) Marketing Im Marketing arbeitet der Gründer seine Strategie aus, wie er seine Kunden gewinnen und das eigene Unternehmen am Markt positionieren will. Die Aufgabe des Marketing ist es, die Botschaft für die Kunden zu produzieren, warum sie das jeweilige Produkt kaufen sollen, dem Kunden diese Botschaft im Markt mit Hilfe verschiedener Instrumente zu vermitteln und letztlich in Umsatzzahlen umzusetzen. Das Marketing nimmt die in der Markt- und Wettbewerbsanalyse gewonnenen Erkenntnisse über die Kunden und den Wettbewerb auf. Ziel ist es, eine Botschaft für die Kunden zu produzieren, die ihren Bedarf anspricht und ihnen einen hohen Kundennutzen verheisst. Darüber hinaus wird die jeweilige Botschaft auch im Hinblick auf die Wettbewerber formuliert. Es geht darum, dem Kunden eine einzig­artige Leistung anzubieten, die genau seinen Bedarf trifft. Zur Umsetzung seiner Strategie im Markt stehen dem Gründer grundsätzlich die klassischen vier Mar­ketinginstrumente Produkt- und Preisgestaltung sowie die Gestaltung der Kommunikation und des Ver­triebs zur Verfügung. e) Finanzplanung Der Finanzplan fusst auf den übrigen Teilen des Businessplans. Er stellt in Planungsrechnungen nichts anderes als die geplante in Geldeinheiten quantifizierte Entwicklung des Unternehmens dar. Der Finanzplan hat die Aufgabe aufzuzeigen, welche finanziellen Auswirkungen das Unternehmensgesche­hen haben wird. Die Ziele des Finanzplans sind vor allem, die Liquidität, den Kapitalbedarf sowie die Rentabilität des Unternehmens zu ermitteln bzw. zu sichern. Dazu besteht ein Finanzplan zumindest aus einer Liquidi­tätsrechnung und einer Gewinn- und Verlustrechnung. Hinzukommen können Planbilanz und Rentabi­litätsrechnungen sowie betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Der wichtigste Teil der Finanzplanung bei Gründungen ist die Liquiditätsrechnung. Ihre Aufgabe ist es, jederzeit die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen und damit dem Konkurs wegen Illiquidität vorzubeugen. Mit ihrer Hilfe werden zukünftige Ein- und Auszahlungen geplant, wobei Verzögerungen beim Mittelzufluss (z.B. aufgrund schlechter Zahlungsmoral) einkalkuliert werden. f) Gründer Der Existenzgründer steht in der Freiheit, die Leistung am Markt anbieten zu können, die er erbringen will. Er bestimmt selbst, welche Idee er zu einer marktreifen Leistung ausarbeitet und wann und ob die­se marktreif ist. Für den Gründer ist es wichtig, von der eigenen Leistung überzeugt zu sein - ohne dass dies ausrei­chend ist. Während in einer nicht selbstständigen Existenz im vorhinein von aussen vorgegeben ist, was eine gute Leistung ist, bestimmt sich für den Unternehmer der Erfolg und was eine gute Leistung ist erst am Markt. Hinzukommen muss daher zum einen, den Markterfolg der Leistung, z.B. über Markt­tests, im vorhinein möglichst weitgehend zu klären. Und es muss beim Gründer zum zweiten die Be­reitschaft hinzukommen, das verbleibende Risiko zu scheitern auf sich zu nehmen und zu tragen. Als Unternehmer kommt er immer wieder in die Schwierigkeit, dieses existenzielle Risiko eingehen zu müssen. In der Frage, ob er das Risiko zu scheitern tragen kann, ist der Unternehmer letztlich auf sich selbst ge­stellt und zurückgeworfen. Es geht für ihn darum, sich mit diesem Risiko auseinander zu setzen. Da dem Unternehmer niemand diese Entscheidung abnehmen kann, bedarf es dazu seiner persönlichen Selbstständigkeit, d.h. in dieser Frage auf sich selbst Bezug nehmen zu können. Unternehmer zu sein verlangt daher die existenzielle Entscheidung, sich selbstständig zu machen und sich auf eigene Beine zu stellen. Wesentlicher Sinn des Gründungsprozesses und der Ausarbeitung des Businessplanes ist es, sich diese Entscheidungsfrage selbst vorzulegen und sich ihr zu stellen. Die Aus­arbeitung des Businessplans führt dem Gründer zukünftige Aufgaben und Risiken des Unternehmers vor Augen. In diesem Sinne ist der Businessplan Instrument der Selbstreflexion, über das er heraus­finden kann, ob er Unternehmer ist. Über diese Aspekte hinaus gehört zum Businessplan die Ausarbeitung des Geschäftsmodells, in dem die wesentlichen Schritte der Leistungserstellung, die zum Erfolg beitragen, erfasst werden, der Zeit­plan inklusive Meilensteine sowie die Executive Summary, die alle wesentlichen Fakten des Grün­dungsvorhabens prägnant zusammenfasst.
3. Probleme im Gründungsprozess Im Gründungsprozess treten für den Gründer Probleme auf. Ein Problem ist dabei zunächst das, was der Gründer dafür hält. Es ist eine sich dem Gründer aufdrängende Fragestellung, die nach einer Ant­wort verlangt, eine Aufgabe, die gelöst werden will, für die er aber selbst keine Lösung hat und zwar, da ihm das Problem selbst nicht klar ist. Probleme liegen nach Ansicht der Gründer vor allem in den Bereichen Vertrieb und Finanzierung. Im Bereich Vertrieb steht bei den Existenzgründern dabei als Problem die Kundengewinnung und im Fi­nanzierungsbereich die Kreditbesicherung im Vordergrund. Aus Sicht der Gründer haben diese Probleme zunächst nichts mit ihrem eigenen Vorgehen zu tun. Sie sehen sich selbst nicht als Ursache ihrer Probleme. Was für sie ein Problem ist, ist allerdings immer auch Folge ihres Umgangs mit der jeweiligen Situation. So verdanken sich manche Probleme häufig auch ungenügender Planung und sind insofern auch selbsterzeugt. Bei der Ausarbeitung des Businessplans lassen Gründer häufig wesentliche Schritte, die zum Business­plan gehören, aus. Für den Erfolg bzw. das Scheitern von Existenzgründungen sind zum einen Markt­analyse und Marketing und zum anderen die persönliche Qualifikation zentrale Faktoren. • Das gravierendste Problem bei Existenzgründungen ist fehlende Marktkenntnis der Gründer, die einhergeht mit mangelnder Kundenorientierung. Bei unzureichender Marktanalyse wissen die Gründer nicht, was ihr Markt ist, wie gross dieser ist und wer ihre Kunden sind. Dies führt zu Absatz- und letztendlich finanziellen Problemen. Damit eng verknüpft ist, dass aufgrund fehlender Kundenorientierung selten hinreichend genau untersucht wird, welchen Bedarf und welchen Nut­zen der Kunde durch ein Produkt hat. Demzufolge fehlt auch die Basis für eine aussagekräftige Finanzplanung. · Was die persönliche Qualifikation betrifft, sind Gründer i.d.R. weder durch Ausbildung noch Be­rufsleben auf die Situation des Selbstständigkeit vorbereitet. Soweit der Gründer vorher abhängig beschäftigt, im Studium, Ausbildungsverhältnis oder auch arbeitslos war, verlangt die Existenz­gründung einen grundlegenden Wandel seiner Existenz. Er muss seine bisherige unselbstständige Existenz aufgeben, sich aus bestehenden Abhängigkeiten lösen und sich selbstständig machen und sich dem Markt stellen. Des öfteren haben Gründer zwar die Bereitschaft, sich dem Markt zu stellen, allerdings nur, da eine realistische Auseinandersetzung mit dem Risiko und den eigenen Möglichkeiten ausgelassen wird.
4. Beratungsangebote Gründerberatung knüpft an die verschiedenen Probleme an, die im Gründungsprozess im Zuge der Er­stellung des Businessplans auftreten können. Als Beratungsangebote lassen sich im wesentlichen unterscheiden ·  Gutachterliche Beratungstätigkeit ·  Expertenberatung und · Persönlichkeitsorientierte Gründerberatung (Gründerberatung, persönlichkeitsorientierte). Die unterschiedlichen Beratungsangebote fussen auf unterschiedlichen Beratungsverständnissen und le­gen in der Bearbeitung der in der Gründung auftretenden Probleme unterschiedliche Schwerpunkte. Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe  Aktiengesellschaft, kleine,           Businessplan,   Due Diligence,  EigenkapitalEuropäisches GesellschaftsrechtFinanzplanungGesellschaftsformen, österreichische,  GmbH, deutsche (sowie viele weitere Gesellschafts- bzw. Rechtsformen),  Going Public,   Insolvenzrecht (deutsches), Investitionswirtschaft, Kennzahlen, finanzwirt schaftliche,  Kennzahlen, wertorientierte, Kreditfinanzierung, kurzfristige,  Kreditfinanzierung, langfristige,  Kreditsicherheiten,             Marketing, Grundlagen, Mergers & Acquisitions, Organisation,  Rating-Methoden, kreditwirtschaftliche,      Sanierungsmanagement,       Sonderbilanzen, Untemehmensplanung, Venture Capital.

Literatur: (Zum Gründungsprozess und Aufstellung eines Businessplans): Timmons, J. (1994a): New Venture Creation: entrepreneurship for the 21st century, 4. Aufl., Boston; Turlais, J. (1999): The busi­ness plan, in: Sharma, P., Hrsg. (1999) Guide to starting your own business, New York u.a. ), S. 113­149; Walger, G./Schencking, F. (2003) Existenzgründung als existenzielle Entscheidung, in: Walterscheid, K., Hrsg. (2003), Entrepreneurship in Forschung und Lehre. Festschrift für Klaus An­derseck, FrankfurtJM. u.a., S. 39 — 53. (Zur gründungsspezifischen Marktforschung): Baaken, T. (1995): Marktanalyse, in: Dieterle, D./Winckler, E.M.; Hrsg. (1995) Gründungsplanung und Grün­dungsfinanzierung, 2. Aufl., München, S. 101-121. (Zur persönlichkeitsorientierten Gründerberatung): Walger, G./Schencking, F. (2001): Kompetenzentwicklung von Existenzgründern. Grundformen und Realisierungsbeispiele, in: Quem-Report (Arbeitsgemeinschaft Qualifikations- Entwicklungs­Management). Schriften zur beruflichen Weiterbildung, Heft 72, Berlin. (Zum Unternehmertum): Schumpeter, J. (1931): Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, 3. Aufl., München/Leipzig; Kirzner, I.M. (1978): Wettbewerb und Unternehmertum, Tübingen; Venkataraman, S./Sarasvathy, S.D. (2001): Strategy and Entrepreneurship: Outlines of an Untold Story, in: Hitt, M.A./Freeman, R.E./Harrison, J.S. (2001), The Blackwell handbook of strategic management, Oxford, S. 650 — 668.  

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