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Verkaufs- und Außendienstpolitik

kommt in der üblichen Einteilung des Marketing-Mix in die Instrumente Preis-, Produkt-, Kommunikations- und Distri­butionspolitik nicht als eigenständiges Instrument vor, sondern wird neben Wer­bung, Verkaufsförderung und Public Relations meist als Element des Kommunikations-Mix aufgefaßt. Diese Zuordnung erfolgt, weil die Aufgabe eines Verkaufsau- ßendienstmitarbeiters (VADM) vorwiegend in dem Besuch von Kunden und der persön­lichen Kommunikation der Vorteile der zu verkaufenden Produkte besteht (Ver­kauf). Der Einsatz eines Verkaufsaußendien- stes impliziert aber auch, dass das Unterneh­men eine Entscheidung über den Absatzweg getroffen hat (Vertriebswegepolitik). In­sofernwerden Teilaspekte der Verkaufs- und Außendienstpolitik auch innerhalb des Ge­bietes der Distributionspolitikdiskutiert. Aufgrund der Aufgabe des VADM, Kunden mit den Produkten des Unternehmens bc- kanntzumachen und sie von den Vorteilen zu überzeugen, stellen sich in der Verkaufs- und Außendienstpolitik drei große Aufgabenfel­der: die Gestaltung der Kommunikationsauf­gabe (Persönlicher Verkauf) die Wahl geeigneter Verkaufsorgane und deren zweckmäßige Organisation (V erkaufsorganisation) und die Personalführung im Außendienst. Gestaltung der Kommunikationsaufgabe Die Gestaltung des Verkaufsgespräches des VADM mit den Kunden im Rahmen des Persönlichen Verkaufs hängt ganz we­sentlich von der Art der Kunden und dem Komplexitätsgrad der zu verkaufenden Pro­dukte ab. Verkauft das Unternehmen an den Handel, so pflegen z.B. Key-Account- Manager den Kontakt zu Großkunden und handeln die Rahmenbedingungen der Ge­schäftsbeziehung aus. Daneben werden Merchandiser eingesetzt, die die Regal­pflege und Promotionmaßnahmen bei den einzelnen Händlern und Filialen durchfüh­ren. Im Industriegeschäft mit gewerblichen Kunden haben Vertriebsbeauftragte oder bei technischen Produkten Vertriebsinge­nieure die Aufgabe, Produkte zu verkaufen, die Problemlösungen für die Kunden dar­stellen. Vielfach werden auch Verkaufsbera­ter eingesetzt, die gar keine Verkaufsab­schlüsse tätigen, sondern ausschließlich Kundenberatungen anbieten, woraus erst langfristig möglicherweise Umsätze resultie­ren können. Lediglich im Geschäft mit End­verbrauchern gibt es noch Haustürver­käufer. Die Kommunikationsaufgaben dieser ein­zelnen VADM-Typen sind so verschieden, dass nur sehr wenige Möglichkeiten zu allge­mein gültigen Aussagen über ihre Gestaltung möglich sind (Verkauf). In der Vergan­genheit stand häufig das Beherrschen von er­folgreichen Verkaufstechniken im Vor­dergrund des V erkaufstrainings. Darunter fielen auch solche Techniken, mit denen Kunden eigentlich gegen ihre Absicht zu Ab­schlüssen gebracht werden können. Heute ist ein solches Hard Selling nicht mehr üb­lich, sondern man propagiert das sog. Soft Selling, wodurch erst langfristige Kundenbe­ziehungen aufgebaut und gehalten werden können. In ähnlicher Weise ist früher viel­fach in den Außendienstschulungen das pro­grammierte Verkaufen trainiert worden, bei dem nach bestimmten Abläufen vorgegan­gen werden soll. Da die Effektivität von Ver­kaufsmethoden aber von sehr vielen situati­ven Faktoren abhängt, wird inzwischen das Adaptive Selling empfohlen. Verkaufsorgane und Verkaufsorganisation Hat man sich für den Verkauf über einen ei­genen Außendienst entschieden, so steht man bei der Wahl des Verkaufsorgans insb. vor der Frage, ob man besser mit selb­ständigen Handelsvertretern oder festan­gestellten Reisenden arbeiten soll. Dies wurde lange Zeit ausschließlich als eine Ko­stenfrage angesehen. Handelsvertreter ver­ursachen lediglich variable Kosten (Provi­sion) und können deshalb auch bei geringen Umsätzen eingesetzt werden, da sie auch noch für andere Unternehmen tätig werden können. Je höher die Umsätze, desto besser stellt sich ein Unternehmen, wenn es mit Rei­senden arbeitet, da sich deren fixe Einkom­mensanteile dann auf immer mehr Menge proportional verteilen. Heute spielen bei der Wahl der Art der VADM immer mehr Steue- rungs- und Motivationsgesichtspunkte eine Rolle (Außendienststeuerung). Reisende werden als besser steuerbar angesehen, da sie Weisungen des Unternehmens befolgen müssen. Durch eine differenzierte erfolgsab­hängige Außendienstentlohnung ist es aber heute meist auch möglich, Handelsver­treter aus Eigeninteresse zu motivieren, im Sinne des Unternehmens zu handeln. Auf der anderen Seite wird Handelsvertretern mehr Unternehmergeist unterstellt, was sich in höherem Arbeitseinsatz zeigt. Neben der Auswahl geeigneter Verkaufsor­gane stellt sich das Problem der zweckmäßi- gen Verkaufsorganisation, d.h. der Di­mensionierung (Außendienstgröße) und Strukturierung des Innen- und Außendien­stes einschließlich der Verkaufsgebiets­einteilung. Zunehmend wird dabei insb. im Investitionsgütervertrieb auf Verkaufs­teams zurückgegriffen und Projektma­nagement praktiziert, um die vielfältigen Koordinationsaufgaben (Marketingko­ordination) zu bewältigen und den Flexibili­tätsanforderungen Rechnung zu tragen (Kundennähe). A uß endienstfüh rung Der Persönliche Verkauf ist eine Kommu­nikation mit dem Kunden, die durch Perso­nen ausgeführt wird. Viele Aspekte der Ver­kaufs- und Außendienstpolitik sind deshalb Personalführungsprobleme. Für das Unter­nehmen stellt sich zunächst die Frage, welche Art von VADM es für diese Aufgabe gewin­nen will und wie es diese zur bestmöglichen Aufgabenerfüllung motivieren kann. Dazu müssen geeignete Methoden der Außen- dienstmitarbeiterselektion angewandt wer­den. Dabei sollte das Unternehmen im Rahmen der Bestimmung der Außen- dienstentlohnung festgelegt haben, wel­che Einkommensmöglichkeiten es seinen VADM gewähren will, weil davon die Quali­fikation der gewinnbaren VADM abhängt. Bereits angestellte VADM sind kontinuier­lich einer Leistungsbeurteilung zu unter­ziehen, um Förderungsmaßnahmen oder Kündigungsnotwendigkeiten erkennen zu können. Außerdem bietet die Leistungsbe­urteilung eine Basis für Entgelt-Differenzen bei den VADM (Außendienstentloh­nung). Beim Verkauf durch VADM muss die Ver­kaufsleitung Aufgaben auf die Verkäufer de­legieren (Verkaufsorganisation). Dabei kann man zentralisierte oder dezentralisierte Formen anstreben. Bei einer zentralisierten Lösung gibt das Unternehmen im strengsten Fall genau vor, welche Kunden wann zu be­suchen und welche Produkte dort vorzustel­len sind. Dies ist immer dann empfehlens­wert, wenn das Verkaufsmanagement einen besseren Informationsstand über die Ver­kaufschancen als die Reisenden besitzt. Im Gegensatz dazu werden bei einer Dezentrali­sierung alle Kompetenzen dem VADM gege­ben, und es wird nur noch darüber gewacht, ob dieser auch gute Ergebnisse erzielt. Da­durch wird das Verkaufsmanagement von taktischen Planungsaufgaben frei und kann sich operativen und strategischen Fragestel­lungen zu wenden. Außerdem wird der Kon- trollaufwand geringer. Die Vorteilhaftigkeit einer der beiden Steuerungsformen hängt aber auch davon ab, wie flexibel der VADM auf Kundenwünsche reagieren muß. Bei ei­ner Delegation von Verkaufsaufgaben stellt sich das Problem, wie der VADM zur best­möglichen Aufgabenerfüllung motiviert werden kann. Dazu bieten sich statusheben­de und finanzielle Anreize (Außendienst­entlohnung) an. In der Regel ist das Unternehmen auch daran interessiert, dass die VADM ihre Verkaufsan­strengungen in bestimmterWeise erbringen. Dazu kann es aus verschiedenen Formen der Außendienststeuerung wählen. Bei einer zentralisierten Steuerung wird es Vorgaben für die konkret zu erbringenden Verkaufsak­tivitäten machen. Bei einer dezentralisierten Lösung steuert das Unternehmen über Er­gebnisvorgaben, die entweder mengenorien­tiert (z.B. Umsatzvorgaben) oder preis­orientiert (z.B. Provisionen, Prämien oder Verkaufswettbewerbe) sein können. Al­lerdings wird auch die Erfüllung von Men­genvorgaben üblicherweise mit Prämien be­lohnt. Die Frage, ob an den Verkäufer die Kompe­tenz zur Preisfestsetzung (meist zur Gewäh­rung von Rabatten) delegiert werden soll, ist noch offen (Preisfestsetzungskompe­tenz). Neben dem Problem der Außendienststeue­rung i.e.S., mit der die Verkaufsaktivitäten der VADM auf die Unternehmenszielset­zung ausgerichtet werden sollen, ist das Problem der Außendiensteinsatzplanung zu lösen. Dazu gehört zum einen, wie der VADM nach Produkten und Kunden spezia­lisiert werden soll, und zum anderen, wie für eine bestimmte Spezialisierungsform die Verkaufsgebietseinteilung erfolgen soll. Je nach Grad der Dezentralisierung ist zuletzt entweder von der Verkaufsleitung oder den VADM zu planen, welcher Kunde wie häufig und zu welchem Zeitpunkt zu besuchen ist (Besuchsplanung, Tourenplanung).

Literatur:  Albers, S., Entscheidungshilfen für den Persönlichen Verkauf, Berlin 1989.Dicht!, E.¡Kaf­fee, H.; Niedetzky, H.-M., Reisende oder Han­delsvertreter, München 1981. Goehrmann, K. E., Verkaufsmanagement, Stuttgart 1984. Weitz B. A., Effectiveness in Sales Interactions. A Contingency Framework, in: Journal of Marketing, Vol. 45 (Winterl981),S.85-103.

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