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Führungssysteme

Führungssysteme oder Führungsmodelle sind Gestaltungskonzepte der Unternehmensführung, die etwas darüber aussagen, wie Führung in Unternehmen vollzogen werden sollte. Ein wesentliches Merkmal dieser Rahmenkonzepte besteht darin, »... dass sie die funktionsbereichsbezogene Analyse zu Gunsten einer ganzheitlichen, bereichsübergreifenden Betrachtung des Unternehmensführungsproblems aufgeben. Aus diesem Grunde werden in ihrem Rahmen Aussagen über die Strategieformulierung, die Gestaltung der Organisationsstruktur, die Architektur von Managementsystemen und über Managerprofile bereitgestellt« (Macharzina, 1999, S. 489).

Wie Untersuchungen belegen, ist die Ausprägung von Führungssystemen abhängig vom Grad der Intemationdisierung von Unternehmen. So unterscheidet bereits Perlmutter (1969, S. 11) zwischen einem ethnozentrischen (Heimatland-orientier-ten), einem polyzentrischen (Gastland-ori-entierten), einem regiozentrischen (Regio-nen-orientierten) und einem geozentrischen (Welt-orientierten) Führungskonzept. Das praktizierte Führungssystem international tätiger Unternehmen wird wesentlich von der Einstellung des Managements (vgl. Perlmutter, 1969, S. 9ff.), aber auch von situativen Umweltdeterminanten, so der Landeskultur, bestimmt.

Für die internationale Unternehmenspraxis bewirken die Führungssysteme

- eine einheitliche Handhabung von Führungsproblemen

- eine Erhöhung der Transparenz und

- eine Reduktion der Komplexität von Entscheidungsproblemen,

In Anlehnung an Wild (1974, S. 164f.) führt Macharzina (1999, S. 489) die idealtypischen Bestandteile von Führungssystemen wie folgt auf:

- Aussagen über Zielsetzung, Prämissen und den Gestaltungsbereich

- Aussagen über allgemeine Führungsprinzipien

- Aussagen über Teilsysteme der Führung

- Aussagen über den Einsatz von Füh-mngsmstrumenten

- Aussagen über das Anreiz- und Belohnungssystem

- Aussagen über das Personalentwicklungssystem

- Aussagen über die Gestaltung persönlicher Beziehungen und sozialer Strukturen.

In Marketingabteilungen von Unternehmen oder in entsprechenden Dienstleistungsbetrieben, z.B. Werbeagenturen, bestehen teilweise besondere Führungsprobleme, da es bei den Marketing-Fachleuten eine Zweiteilung in Analytiker (Diagnostiker) und Problemloser gibt. Die unterschiedlichen Arbeitsbereiche - die Unterschiedlichkeit wird oftmals auch durch die Polarisierung in »Kalkül« und »Kreativität« ausgedrückt - erfordern nicht nur unterschiedliche Organisationsstrukturen und Arbeitsbedingungen, sondern meist auch einen unterschiedlichen Menschentyp und daran angepasste Führungssysteme. Als Beispiel sei die Werbung erwähnt.

Die Führungssysteme in der Werbung reichen von der völligen Hierarchielosigkeit bis zur streng hierarchisch-patriarchalischen Führung. Vorherrschend sind Teamkonzepte. Diese Teamkonzepte sind durch einen partizipativen, kooperativen oder demokratischen Führungsstil gekennzeichnet. Beim Teamsystem unterwirft sich i.d.R. jedes Teammitglied der Gruppenentscheidung und ist auch dann zur Realisation einer Entscheidung bereit, wenn es gegenteiliger Meinung war und im Abstimmungs-prozess unterlegen ist. Die Teamkonzepte zeichnen sich deshalb durch eine gemeinsame Verantwortung aus.

sind Hilfen, um dem Management-Personal die Führungsaufgaben zu erleichtern. Führung wird vielfach mit Management gleichgesetzt, so dass ein grosser Teil der Literatur auch von Managementsystemen oder Managementkonzepten spricht. Eine erhebliche, z.T. grobe Vereinfachung stellen in diesem Zusammenhang die Management by-Kon- zepte dar. Die Führungstätigkeit als Begriff wird überwiegend als Systemführung (z.B.  Unterneh- mensführung) verstanden. Ein kleinerer (älterer) Teil der Literatur erfasst unter Führung lediglich die "Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen" {Wild, 1974). Die Qualität in der Literatur ist nicht besonders verwirrend, denn der weite Begriff (Systemführung) schliesst den engeren Begriff (Personenführung) ein, wobei das Gemeinte sich unschwer aus den jeweiligen Ausführungen ergibt. Führung vollzieht sich in Teilprozessen (z.B. Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Koordination, Kontrolle, Organisation, Personenführung; Führungsprozess). Die Führungsprozesse bedürfen zur reibungslosen geordneten rationalen Abwicklung ausserdem der Konditionierung, d.h. einer systematischen Absicherung (z. B. Zielfindungssysteme, Planungssysteme, Koordinations-, Opera- tions- und Personenführungssysteme). Dies folgt der Vorstellung des funktionalen Führungsbegriffs. Der mitunter anzutreffende in- stitutionale Führungsbegriff bezieht sich ausschliesslich auf die Personengruppe, welche Führungstätigkeiten ausübt; er spielt in der weiteren Erörterung keine Rolle. Die wichtigsten Bestandteile von Führungssystemen (in Anlehnung an Wild, 1974; Bleicher/Meyer, 1976) sind: •     Aussagen über Zielsetzung, Prämissen (Voraussetzungen) und Geltungsbereich des jeweiligen Führungssystems, •     Aussagen über seine Handlungsempfehlungen (z.B. in Form von Leitsätzen oder Prinzipien), •     Aussagen über einzelne Subsysteme (z.B. Zielbildungssystem, Planungs-, Koordination-, Informations-, Kontroll-, Organisa- tions- und Kommunikationssystem), •     Einsatzmodalitäten und Beschaffenheit von Führungsinstrumenten (z.B. Leistungsstandards, zugelassene Kontrollmechanis- men), •     Struktur des Anreiz- und Motivationssystems, •     Struktur des Personalentwicklungs- und Personalbeurteilungssystems, •     Leitlinien der Delegation von Weisungsbefugnissen, •     zugestandener Umfang der Positionsmacht, •     Ausmass der Spezialisierung bzw. der Aufgabenstrukturierung. (1)   Hinsichtlich der Zielsetzung eines Führungssystems sind Informationen darüber erforderlich, welche Zwecke das System verfolgt (z.B. Entlastung der Führungsspitze). Häufig stehen Selbstverwirklichung von Mitarbeitern oder deren verstärkte Teilnahme an Entscheidungen im Vordergrund. Dies kann durch mancherlei Massnahmen (z.B. verstärkte Delegation) bewirkt werden. Die Prämissen eines Führungssystems geben Aufschluss über dessen Grundannahmen. So kann z.B. ein vorgegebener Führungsstil nur realisiert werden, wenn die vorausgesetzte Motivationsstruktur in der Realität auch angetroffen wird. Sehr häufig schweigen sich Führungssysteme über ihre Prämissen gänzlich aus. Der Geltungsbereich kann sehr eng (z.B. auf den Ausnahmefall beschränkt) oder sehr weit (z.B. die Mehrzahl aller Führungsbereiche umfassend) sein. In aller Regel wird man partiell gültige Systeme vorfinden; explizite Angaben über den Geltungsbereich sind selten. (2)    Häufig sind die Aussagen über Handlungsempfehlungen eines Führungssystems in Leitlinien, Grundsätzen oder Führungsprinzipien gefasst. Die Zahl dieser Handlungsempfehlungen kann je nach beanspruchtem Geltungsbereich des gesamten Systems von einigen wenigen bis zu mehreren hundert (z.B. Harzburger Führungsmodell) reichen. (3)  Über Einzelregelungen hinausgehend können Führungssysteme Aussagen über komplette Subsysteme (z.B. Organisation oder Planung) enthalten. Dabei ist zu beachten, dass die Subsysteme regelmässig interdepen- dent sind, d.h. sich gegenseitig beeinflussen. Führungssysteme mit Regelungen für mehr als ein Subsystem sind daher selten (z.B. Harzburger Führungsmodell). (4)    Führungsinstrumente werden von Führungssystemen in grosser Zahl gefordert bzw. vorgeschlagen. Beispiele sind: Organisationspläne, Stellenbeschreibungen, Kontrollein- richtungen, Leistungsstandards, Eignungsund Bewertungsprofile von Mitarbeitern. Führungssysteme, welche bestimmte Instrumente einsetzen, müssen deren Beschaffenheit und ihren exakten Gebrauch festlegen, was meistens nicht in wünschenswerter Präzision erfolgt. (5)  Führungssysteme, die ein Anreiz- und Be- lohnungs- bzw. Entlohnungssystem enthalten, stellen in erster Linie auf zielorientiertes Leistungsverhalten der Führungskräfte und ihrer Mitarbieter ab und greifen insoweit auf die unter (1) angesprochenen Grundannahmen des Führungssystems zurück. Welche Leistungsanreize in einem Führungssystem verfügbar sind, hängt somit von den theoretischen Erwägungen über das menschliche Leistungsverhalten, aber auch von Praktikabilitätsgesichtspunkten, ab. (6)    Die Struktur des Personalbeurteilungs- und -entwicklungssystems muss sich eng an den Arbeits- und Führungsbedingungen der Unternehmung ausrichten. Diese Bedingungen verändern sich ständig. Es kommt hinzu, dass qualifizierte Führungskräfte nicht in ausreichender Menge über den Arbeitsmarkt beschaffbar sind und, falls doch, für unternehmensspezifische Aufgaben zusätzlich ausgebildet werden müssen. Dies führt zu der Notwendigkeit, erstens das Potential an ausbildungswilligen und ausbildungsfähigen Mitarbeitern festzustellen und zu erfassen, zweitens die Richtung zukünftig verlangter Fähigkeitspotentiale festzulegen und drittens die Motivation zur Aus- und Weiterbildung zu wecken, zu erhalten und zu fördern ( Führungskräf- teentwicklung). Dies alles lässt sich nur mittels eines kombinierten Personalausbildungs- und Karriereplanungssystems realisieren. (7)    Die Erkenntnis, durch Delegation von Weisungsbefugnissen Systeme führen zu können, reicht bis an den Anfang der Neuzeit CFugger, Welser, Militärwesen) zurück. Seither gibt es eine Fülle von Leitlinien und Maximen (z.B. Management by-Konzepte), die mittels Delegation z.B. die Schnelligkeit und Qualität von Entscheidungen, aber auch die Leistungsmotivation, zu fördern versuchen. (8)  Die Positionsmacht der Vorgesetzten in bezug auf ihre Mitarbeiter war (und ist noch) einer der zentralen Punkte einer Verbesserung der Management-Qualität, d.h. es entspricht dem heutigen Demokratie- und Gesellschaftsverständnis, wenn Führungspersonen die ihnen aufgrund der Stellung in der Organisationshierarchie zugewiesene Positionsmacht nicht unwillkürlich und ungehemmt ausüben dürfen. Führungssysteme enthalten daher überwiegend Leitsätze, Richtlinien oder sonstige Regelungen, welche den Umfang der durch die Organisationsstruktur zugewiesenen Positionsmacht beschränken. Solche Regelungen sind z. B. die Anhörung des Betroffenen bei Sanktionen, die Mitwirkung der Mitarbeiter an Entscheidungen ihres Vorgesetzten, die Mitsprache bei Zielvereinbarungen. (9)  Das Ausmass der Spezialisierung bzw. das der Aufgabenstrukturierung erleichtert die Führungsarbeit des Vorgesetzten um so mehr, je stärker es ausgeprägt ist, weil an die Stelle der Überzeugungsarbeit des Vorgesetzten der technische Sachzwang tritt. Diese Möglichkeit der Konditionierung haben Führungssysteme schon frühzeitig erkannt. Andererseits darf ein Führungssystem die Strukturierung von Aufgaben nicht zu weit treiben; die Folge wäre Monotonie, also die negative Auswirkung stets gleichförmiger Aufgaben, auf die Leistungsmotivation der Mitarbeiter. Es hat daher nicht an Versuchen gefehlt, durch Veränderung von Aufgabeninhalten in Form von job rotation, job enlargement, job enrichment, aber auch durch Leitungsdezentralisation, Monotonie zu vermeiden und trotzdem einen ausreichend hohen Strukturierungsgrad der Aufgaben beizubehalten. Insgesamt beinhalten Führungssysteme eine Fülle verschiedenartiger, sich teilweise überschneidender Bestandteile, die sich dazu noch teils auf Personenführung, teils auf Systemführung beziehen. Dadurch werden Verständnis und Einordnung erheblich erschwert. Die Effizienz von Führungssystemen lässt sich anhand folgender Leistungskriterien (in Anlehnung an Wild, 1974) beurteilen: •     Operationalität und Praktikabilität, •     Vollständigkeit, •     Standardisierung, •     Flexibilität, •     Beteiligungsmass der Mitarbeiter an Entscheidungen ihres Vorgesetzten, •     wissenschaftliche Begründbarkeit der Aussagen, •     Widerspruchsfreiheit. Der Gesichtspunkt der Operationalität und Praktikabilität bedeutet, dass das Führungssystem bzw. die in ihm kodifizierten Richtlinien handhabbar, präzise und vor allem klar verständlich und übersichtlich formuliert sein müssen. Die Vollständigkeit der reglementierenden Aussagen ist eine theoretische Forderung, die in allen bislang bekannten Führungssystemen unerfüllt bleibt. Oftmals decken die Vorschläge nur einen geringen Umfang des zu regelnden Führungsbereiches ab. Standardisierung bedeutet Vereinheitlichung der Erfüllung gleicher Aufgaben und gibt Aufschluss über den Organisationsgrad eines Systems. Sie bringt insb. eine Beschränkung des Ermessensbereiches von Führungspersonen mit sich. Die Führung ist also nicht mehr willkürlich gestaltbar und somit transparent und berechenbar. Ein Mass dafür ist die Anzahl der festgelegten Prozesse bzw. Situationen im Verhältnis zu ihrer Gesamtzahl. Bei übermässiger Anwendung der Standardisierung leiden Motivation, Anpassungsfähigkeit und Problemlösungsfähigkeit der Führungspersonen. Die Flexibilität hebt auf die Anpassungsfähigkeit von Führungssystemen an verschiedenartige Führungssituationen, insb. auf unterschiedlichen Ebenen, ab. Die Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen ihrer Vorgesetzten bzw. der Eigenanteil an Entscheidungsbefugnissen ist ein wesentlicher Leistungsanreiz und entspricht der heute überwiegend für sinnvoll und effizient gehaltenen demokratischen Grundform der Mitarbeiterführung. Die Art der Mitarbeiterbeteiligung an Entscheidungsprozessen ihrer Vorgesetzten reicht von der blossen Anhörung über die Ausübung eines Vorschlagsrechts bis hin zur Mitentscheidung. Die wissenschaftliche Begründbarkeit der Führungssysteme ist der schwache Punkt aller bisher bekannten Vorschläge. Diese sind oftmals nicht nur in sich widersprüchlich, sondern bieten auch im externen Vergleich viele kontroverse Rezeptierungen. Insb. mangelt es an einer soziologisch-psychologischen Fundierung der Empfehlungen. Vielfach betonen Systeme nur einseitige Aspekte und enthalten lediglich undifferenzierte, unreflektierte, z.T. sogar triviale Aussagen. Obwohl die Forderung nach Widerspruchsfreiheit der Regelungen und Richtlinien innerhalb eines gegebenen Führungssystems selbstverständlich erscheint, ist sie im praktischen Fall kaum zu erfüllen. Dies liegt an den kontroversen Zielsetzungen des Anforderungskatalogs, denen nur mit Kompromissen begegnet werden kann. Es leuchtet ein, dass die für die Praxis oder von der Praxis entwickelten Führungssysteme - überwiegend von Brauchbarkeitserwägungen geprägt - z.T. nicht einmal annähernd den vorgestellten Qualitätskriterien entsprechen. Dies gilt verstärkt für die Management by-Konzepte als Teile von Führungssystemen.

Literatur: Bleicher, K./Meyer, E., Führung in der Unternehmung, Reinbek b. Hamburg 1976. Wild, J., Betriebswirtschaftliche Führungslehre und Füh- rungsmodelle, in: Wild, J. (Hrsg.), Unternehmungsführung, Berlin 1974, S. 141 ff.

Führungssysteme sind auf der Grundlage von Führungsphilosophien entwickelte Strukturen und Systeme zur Unterstützung der Führungsprozesse. Dazu gehören u.a. Planungs- und Kontrollsysteme, aber auch alle betrieblichen Anreizsysteme und andere Systeme von Regeln, die der Verhaltensbeeinflussung dienen. Im weiteren Sinne sind auch die oft als Führungsmodelle bezeichneten, komplexen Systeme von Verhaltensempfehlungen mit Vorbildcharakter zu den Führungssystemen zu rechnen.

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