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PIMS – Profit Impact an Market Strategy

Siehe: PIMS-Datenbank

Abkürzung für Profit Impact Strategies. Das PIMS-Programm wurde von der General Electric Company zur Beurteilung strategischer Geschäftsfelder entwickelt. Es wird dabei mit Hilfe einer Datenbank nach Faktoren gesucht, die mit dem Return an Investment und dem cash flow positiv oder negativ korrelieren.



(Profit Impact of Market Strategies): PIMS ist die Abkürzung für “Profit Impact of Mar­ket Strategies” und bezeichnet — wörtlich über­setzt — die “Wirkung von Marktstrategien auf den Gewinn”.
Fragen:
· Welche Höhe des Return an Investment (RoI) ist für einen bestimmten Unternehmenstyp oder eine bestimmte - strategische Unterneh­menseinheit (SUE) ist bei gegebenen Markt- und sonstigen Bedingungen normal?
· Welche strategischen Faktoren sind für die un­terschiedliche Höhe des RoI unterschiedlicher strategischer Unternehmenseinheiten verant­wortlich?
· Wie beeinflussen bestimmte strategische Maß­nahmen den RoI einer bestimmten strategischen Unternehmenseinheit?
Das PIMS-Programm ging aus einem For­schungsprojekt des amerikanischen Marketing Science Institute hervor, das mit der Harvard Bu­siness School assoziiert ist. Der Elektronik-Kon­zern General Electric (GE) beauftragte damals S. Schoeffler, die gesamten Controlling-Daten des Konzerns korrelationsstatistisch auszuwer­ten, um mögliche Einflußfaktoren auf den Ge­winn (RoI) und - Cash-flow eines Geschäftsbe­reichs zu identifizieren und darüber hinaus gene­relle Marktgesetze (“ laws of the marketplace”) zu finden. So entstand das PIMS-Projekt, das ab 1972 neben GE auch Daten von weiteren Unter­nehmungen in die Datenbank aufnahm. 1975 schlossen sich die Mitgliedsfirmen, denen heute auch europäische Unternehmungen angehörten, zum Strategic Planning Institute (SPI) mit Sitz in Cambridge, Massachusetts, zusammen.
Die PIMS-Studien haben vor allem die überra­gende Bedeutung des Marktanteils für den Er­folg einer Geschäftseinheit empirisch belegt.
In der ersten Phase der Studien, die Anfang 1972 begann, stützten sich die Untersuchungen auf In­formationen, die von 36 Unternehmen mit insge­samt rund 350 strategischen Unternehmensein­heiten zur Verfügung gestellt wurden. Ende 1972 begann die zweite Phase des PIMS-Projekts, in der sich die Untersuchungen auf die Informatio­nen von 57 Unternehmen mit rund 620 strategi­schen Unternehmenseinheiten stützten.
Im PIMS-Modell stellt der RoI (Gewinn der Geschäftseinheit vor Steuern zu durchschnittlich investiertem Kapital) die abhängige Variable dar, deren Bestimmungsfaktoren (unabhängige Va­riablen) eher zufällig auf induktivem Wege (also nicht theoriegeleitet) korrelationsstatistisch aus aem umtangreicnen uatenmatenai analysiert werden sollen. So liegen pro Geschäftseinheit über 200 quantifizierbare Daten zur Auswertung vor, die für jede strategische Geschäftseinheit bezogen auf ein Jahr erhoben werden. Sie be­treffen z.B. ihre Wettbewerbsposition, die spezifi­schen Charakteristika der Umwelt, in der sie wirkt, Art und Struktur des Produktionsprozes­ses, Investitionen, Höhe und Art der Aufwendun­gen für Forschung und Entwicklung, der Marke­tingaufwendungen u.ä.
Abhängige Variablen, die es zu erklären gilt, sind der Return an Investment (RoI) der Cash-flow. Return an Investment ist dabei definiert als der Betriebsgewinn vor Steuern, bezogen auf das durchschnittlich gebundene Kapital. Beträge, die für die Inanspruchnahme konzerneigener Ein­richtungen durch die betreffende SUE gezahlt werden müssen, sind vom Gewinn abgezogen, während Fremdkapitalzinsen nicht berücksichtigt werden. Als durchschnittlich gebundenes Kapital wird die Summe der Buchwerte der im Anlage­vermögen enthaltenen Gegenstände zuzüglich des Umlaufvermögens und vermindert um die kurzfristigen Verbindlichkeiten angesehen. In den späteren Phasen der PIMS-Studie werden Vier-Jahresdurchschnitte der erhobenen Größen den Rechnungen zugrunde gelegt.
Auf der Basis des empirischen Materials haben die PIMS-Erhebungen Antworten auf die grundle­genden Fragen erarbeitet:
· welche Faktoren die Ertragskraft einer strategi­schen Einheit beeinflussen, insbesondere ihren RoI, und in welchem Umfange sie das tun und
· wie sich der RoI in Abhängigkeit von strategi­schen Maßnahmen und Änderungen in den Marktbedingungen verändert.
Als Endergebnis der Auswertungen mit Hilfe der
multiplen linearen Regressionsanalyse erhielt man für den RoI eine Regressionsgleichung mit 37 unabhängigen Variablen (= Determinanten des RoI), die mehr als 80 % der Varianz dieser Größe erklären. Zu den Haupteinflußgrößen, de­nen besondere Bedeutung zukommt, zählen vor allem:
· Investitionsintensität: Das Verhältnis zwischen dem durchschnittlich gebundenen Kapital und dem Umsatz. Diese Größe ist deutlich negativ mit ROI und auch Cash-flow korreliert.
· Marktanteil (als Indikator der Stärke der Wettbewerbsposition): Das Verhältnis zwischen eige­nem Umsatz und dem Gesamtumsatz im glei­chen Markt. Problematisch kann dabei die “richti­ge” Marktabgrenzung werden. An die Stelle des absoluten Marktanteils kann der relative Marktanteil treten. Er ist definiert als der Quotient aus eigenem Marktanteil und der Summe der Marktanteile der drei größten Konkurrenten. Ein hoher Marktanteil — und zwar sowohl absolut wie relativ gesehen — beeinflußt RoI und Cash-flow positiv.
· Marktwachstum (als Indikator der Attraktivität des Markts): Während der Gewinn in absoluten Zahlen mit dem Marktwachstum positiv korreliert ist, läßt sich eine Wirkung auf den RoI nicht fest­stellen. Der Einfluss auf den Cash-flow ist negativ.
· Produkt-, Dienstleistungs-Qualität: Diese Größe kann z.B. wie folgt gemessen werden: Es wird gefragt, wieviel Prozent des eigenen Umsat­zes auf Güter (Dienstleistungen) entfallen, die denen der Mitbewerber a) überlegen, b) unterle­gen sind. Die Differenz zwischen den Prozentsät­zen a) und b) dient als Mass für die Produkt­Dienstleistungs-Qualität. Diese Größe ist sowohl mit dem RoI wie dem Cash-flow positiv korreliert.
· Marketingaufwand: Die Kosten des absatz­politischen Instrumentariums ohne die Kosten der Distribution.
· Forschungs- und Entwicklungsaufwand: Der Aufwand zur Verbesserung der Produktionsver­fahren, insbesondere aber auch zur Entwicklung und Einführung neuer Produkte und ihrer spe­ziellen Gestaltung, um sie von ähnlichen Erzeug­nissen der Konkurrenz abzuheben. Diese Größe ist sowohl mit dem RoI wie dem Cash-flow posi­tiv korreliert.
· Wertschöpfung je Beschäftigtem (als Indikator der Produktivität): Zwischen dieser Größe und den abhängigen Variablen RoI und Cash-flow besteht eine positive Korrelation.
· Wertschöpfung zu Umsatz oder vertikale Integration: Der Quotient zwischen der eigenen Wertschöpfung und dem Umsatz. Der Einfluss dieser Größe auf ROI und Cash-flow ist unter­schiedlich je nachdem, ob es sich um einen rasch wachsenden, schrumpfenden oder auch oszillierenden Markt auf der einen Seite oder einen relativ umsatzstabilen Markt auf der ande­ren Seite handelt. In den erstgenannten Fällen ist die Korrelation negativ, im zweitgenannten posi­tiv.
Zwischen den Determinanten der abhängigen Variablen bestehen Interdependenzen. Sie führen dazu, dass manche Faktoren einander in ihrer Wirkung gegenseitig hemmen, während an­dere Faktoren eine komplementäre Verknüpfung aufweisen, einander also in ihrer Wirkung fördern. Es genügt mithin nicht, die Determinan­ten jeweils isoliert zu betrachten. In der Regel üben jeweils bestimmte Kombinationen dieser Faktoren eine spezifische Wirkung auf die unab­hängigen Variablen aus.
Lassen sich RoI und Cash-flow auf eine Reihe unabhängiger Determinanten zurückführen, und läßt sich die jeweilige Stärke des Einflusses die­ser Determinanten auf die Höhe der genannten Größen feststellen, dann kann umgekehrt aus den für eine SUE gegebenen unabhängigen De­terminanten geschlossen werden, welchen RoI bzw. Cash-flow diese Unternehmenseinheit er­bringen müßte. Im Rahmen des PIMS-Projekte wird diese Rechnung mit Hilfe des analytischen — “Par-Modells” durchgeführt. Das Ergebnis der Modellrechnung, der “Par Report”, gibt an, wel­cher RoI bzw. Cash-flow für die betrachtete stra­tegische Einheit angesichts der für sie gültigen unabhängigen Determinanten normal wäre.
Aus dem Par Report geht ferner hervor, bezüg­lich welcher Determinanten die strategische Ein­heit günstig, im Hinblick auf welche anderen sie ungünstig dasteht. Daraus können Hinweise ab­geleitet werden, wie sich eine Verbesserung der strategischen Position der Einheit erreichen ließe.
Der Gedanke, Hinweise für künftige strategische Maßnahmen zu gewinnen, wird in einem einem komplexen Simulationsmodell vertieft, das da­zu dient, die von den Veränderungen bestimmter unabhängiger Variablen auf RoI bzw. Cash-flow ausgehenden Wirkungen festzustellen. Insbe­sondere Veränderungen des Marktanteils, der vertikalen Integration und der Investitionsinten­sität werden so mit der Absicht geprüft, die im Hinblick auf eine bestimmte Zielsetzung der Un­ternehmenseinheit optimale Strategie zu bestim­men. Als optimale Strategie werden dabei die Ausprägungen der unabhängigen Variablen ver­standen, die eine Unternehmenseinheit im Hin­blick auf ihr Ziel anstreben sollte.
Die PIMS-Studien stützen sich auf Datenmateri­al, das aus z.T. sehr unterschiedlichen Industrie-und Geschäftszweigen stammt. Die ermittelten Beziehungen zwischen den unabhängigen De­terminanten und den abhängigen Größen ROI und Cash-flow geben mithin den durchschnittli­chen Einfluss wieder, gewonnen aus den Daten sehr verschiedener Geschäftszweige.
So sind z.B. nach den PIMS-Befunden Marktan­teil und damit Unternehmungsgröße, Markt­wachstum, Produktqualität und Produktivität po­sitiv mit dem RoI korreliert. Jedoch wäre es ver­fehlt, aus diesen durch Querschnittsanalyse gewonnenen Befunden die strategische Empfeh­lung abzuleiten, ein konkretes Unternehmen brauche nur seinen Marktanteil zu erhöhen, da­mit auch sein RoI steigt; denn gerade kleinere und mittlere Unternehmungen können ihren RoI dadurch steigern, dass sie eine Nischenstrate­gie verfolgen, sich also auf einen kleinen Markt­ausschnitt spezialisieren.
Ein weiterer Einwand lautet, die PIMS-Studien stützten sich nahezu ausschließlich auf das Da­tenmaterial amerikanischer Unternehmungen. Es sei darum zweifelhaft, ob die so gewonnenen Er­kenntnisse auf z.B. europäische Verhältnisse übertragen werden könnten.
Eine an der Manchester Business School vorge­nommene PIMS-Studie, die auf dem Datenmate­rial von 20 britischen Unternehmen basierte, führte indes zu Ergebnissen, die weitgehend mit den in den USA gewonnenen übereinstimmten. Doch auch wenn diese Übereinstimmung nicht bestünde oder sich für andere Länder nicht ergäbe, würde der Wert des PIMS-Verfahrens nicht beeinträchtigt. Das Verfahren müßte dann lediglich auf das Datenmaterial des betreffenden Landes oder der betreffenden Region angewandt werden, um zu relevanten Ergebnissen zu gelan­gen.
Ein hoher Marktanteil beispielsweise kann aufge­faßt werden als das Ergebnis besonderer Qua­litäten und Fähigkeiten der Unternehmensfüh­rung. Ist es einem Unternehmen gelungen, Pro­dukte zu konzipieren und zu gestalten, die den Wünschen der Konsumenten weitgehend entgünstig zu produzieren und eine geschickte Marktpolitik zu betreiben, dann führen solche Maßnahmen gleichzeitig zu einem günstigen Marktanteil und einer günstigen Gewinnposition. Nicht der Marktanteil wäre dann die Ursache des günstigen Gewinnes, sondern Gewinn und Marktanteil wären die Folgen der hohen Qualität des Managements.
In der Tat ergab sich ein zeitliches Vorausgehen der Veränderungen der unabhängigen Variablen gegenüber den — entsprechend der behaupteten Korrelation zu erwartenden — Veränderungen der abhängigen Variablen. Die Auffassung, die erkannte Korrelation basiere auf einer Kausalität zwischen den als unabhängig angesehenen Va­riablen und den abhängigen Größen, wird da­durch gestützt.
Um die Erkenntnisse der PIMS-Studie für die strategische Planung verwerten zu können, muss auch folgende Voraussetzung erfüllt sein: Die Aussage, welche Wirkung die Veränderung einer unabhängigen Variablen auf den RoI bzw. Cash-flow hat, ist aus dem Datenmaterial ver­gangener Perioden abgeleitet. Eine solche Aus­sage hat mithin für die strategische Planung nur dann Relevanz, wenn angenommen werden kann, dass der festgestellte Wirkungszusammen­hang nach Art und Stärke auch in der Zukunft, und zwar auch in der ferneren Zukunft, fortbeste­hen wird, dass also keine Entwicklungen eintreten werden, die diesen Wirkungszusammenhang verändern. Dabei genügt es nicht, dass sich etwa nur der Durchschnitt nicht ändert, sondern es darf auch keine Änderung des Wirkungszusam­menhangs im Hinblick auf die einzelne strategi­sche Unternehmenseinheit eintreten. Ob diese Voraussetzung in einem konkreten Falle erfüllt ist, muss geprüft werden.
Besteht ein Zusammenhang zwischen bestimm­ten Gewinngrößen, insbesondere dem RoI und anderen Größen, die die Höhe der betrachteten Gewinngröße determinieren, und sind diese Be­ziehungen quantifizierbar, genügt es, die Wir­kung bestimmter Maßnahmen auf die Gewinnde­terminanten zu prognostizieren, um die Wirkung dieser Maßnahmen auf die Gewinngröße selbst voraussagen zu können. Damit ist gleichzeitig die Verbindung zwischen den Kosten dieser Maßnahmen und den daraus entspringenden Er­folgen hergestellt.
Dabei genügt es, die künftigen Veränderungen der Gewinndeterminanten zu prognostizieren. Ist dies geschehen, so kann sofort auf den jeweili­gen zu erwartenden ROI geschlossen werden. Ohne PIMS muss der Gewinn im einzelnen über die Erträge und Kosten ermittelt werden. Es sind also nicht nur die Veränderungen der Gewinnde­terminanten zu prognostizieren, sondern es ist auch im einzelnen abzuschätzen, welche Wir­kung sie auf Erträge und Kosten haben werden. Bei Heranziehung der PIMS-Methode wird ver­sucht, das Strategie-Problem auf der Basis der Größen zu lösen, die auch die Basis der Ide­allösung bilden: Die strategischen Maßnahmen werden nach den damit verbundenen Kosten und Erträgen beurteilt und ausgewählt. Hier liegt ein
wesentlicher Unterschied zu den Portfolio-Techniken.
Das PIMS-Verfahrens hat grundsätzlich gezeigt, durch welche Maßnahmen sich der Gewinn einer strategischen Einheit tendenziell verbessern läßt. Die Kenntnis der Gewinndeterminanten und das Wissen um die Stärke ihres Einflusses gibt Hin­weise darauf, welche Veränderungen welcher Gewinndeterminanten angestrebt werden soll­ten.
Den PIMS-Mitgliedsfirmen werden als Gegenlei­stung dafür, dass sie ihre Daten zur Verfügung stellen, regelmäßig folgende Berichte geliefert:
· Par-ROI/Cash-flow Report: Welcher RoI1 Cash-flow ist normal (par) für eine bestimmte Art von Geschäftseinheit, definiert als der Mittelwert aller über diesen Typ gespeicherter Daten? Der Teilnehmer kann hier erkennen, welcher ROI für diese Geschäftseinheit erwartet werden kann.
· Strategy Analysis Report: Welche Konsequen­zen haben alternative, mit dem Computer simu­lierte Strategien für den RoI einer bestimmten Geschäftseinheit?
· Optimum Strategy Report: Welche Kombinati­on von strategischen Maßnahmen ist optimal hin­sichtlich eines angestrebten ROI-Ziels?

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