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Wettbewerbsstrategie

Als Wettbewerbsstrategie ist jede Strategie zu verstehen, die die Verbesserung der eigenen Stellung im Wettbewerb mit der Konkurrenz zum Ziel hat. Oder anders gesagt:

Als Wettbewerbsstrategie werden Strategien auf Geschäftseinheitsebene verstanden, deren Ziel die Schaffung bzw. die Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen ist.

Eine Wettbewerbsstrategie soll also grundsätzlich auf die Erzeugung bzw. Erhaltung eines Wettbewerbsvorteils gerichtet sein. Michael Porter unterscheidet drei Arten von Wettbewerbsstrategien:
  1. die Strategie der Kostenführerschaft,

  2. die Strategie der Differenzierung,

  3. die Strategie der Schwerpunktkonzentration.


allgemein jede Strategie zur Verbesserung der Position im Wettbewerb mit der Konkurrenz. Porter unterscheidet nur drei Grundtypen von Wettbewerbsstrategien, die auf die Erringung von Wettbewerbsvorteilen gerichtet sind:

Die Strategie der Kostenführerschaft ist darauf gerichtet, unter allen Wettbewerbern der kostengünstigste zu sein, sei es durch »natürliche» Vorteile wie einen günstigen Standort oder durch bewußtes Rationalisieren und Setzen auf Größeneffekte. Die Strategie der Differenzierung setzt auf die Schaffung und Sicherung von singulären, für den Kunden wichtigen Eigenschaften wie z.B. die herausragende Produktqualität, den Service, den Vertriebsweg u.ä.. Wird der angestrebte Wettbewerbsvorteil nicht auf dem Gesamtmarkt, sondern nur auf bestimmten Teilmärkten angestrebt, ist die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte (Nischenstrategie) angebracht. Sie kann wiederum auf Kostenführerschaft oder auf Differenzierung in dem gewählten Segment gerichtet sein.

ist als Teil des strategischen Marketing dadurch gekennzeichnet, dass ein Unternehmen seine Strategie nicht isoliert entwickelt, sondern am gesamten relevanten Umfeld ausrichtet. Ziel der Wettbewerbsstrategie ist die Erreichung bzw. Verteidigung einer gewinnoptimalen Position innerhalb einer Branche bzw. deren Wertkette. Bestimmungsfaktoren der Wettbewerbsstrategie sind die Branchenstruktur und die relative Position im Vergleich zu den Konkurrenten. Die Branchenstruktur wird nach Michael E. Porter (1983) im wesentlichen durch fünf Wettbewerbskräfte determiniert: (1) Verhandlungsstärke der Abnehmer: Die Attraktivität einer Branche und hier insb. die Profitabilität wird wesentlich von der Verhandlungsmacht der Kunden bestimmt. Starke Abnehmer oder Nachfragemonopole können Preise und Qualitäten der Produkte und damit auch die Gewinnspanne bestimmen (vertikales Marketing). (2)     Verhandlungsstärke der Lieferanten. (3)     Bedrohung durch neue Konkurrenten. (4)     Gefahr durch Substitutionsprodukte. (5)     Grad der Rivalität zwischen existierenden Wettbewerbern. Neben der Branchenstruktur ist für die Wettbewerbsstrategie des individuellen Unternehmens entscheidend, welche relative Wettbewerbspositionen es z. Z. einnimmt. Der gedankliche Rahmen zur Beantwortung dieser Frage ist das strategische Dreieck. Basis für den letztlichen Erfolg der Wettbewerbsstrategie ist die positive Differenzierung eines Unternehmens von seinen Konkurrenten. In Analogie zur Evolutionstheorie muss ein Unternehmen zumindest einen strategischen Wettbewerbsvorteil besitzen, um langfristig überleben zu können. Porter unterscheidet auf Basis des strategischen Dreiecks drei Basisformen von Wettbewerbsstrategien: ·    Strategie der Kostenführerschaft, ·    Differenzierungsstrategie und ·    Konzentration auf ganz bestimmte Marktsegmente (—.Marktsegmentierung), womit im Grunde an die im Rahmen der Marktsegmentierung entwickelten Optionen angeknüpft wird. Weitere Unterscheidungen zielen auf die Art der Marktstimulierung bzw. den primär eingesetzten Wettbewerbsvorteil. Hiernach lassen sich naturgemäss vielfältige strategische Stossrichtungen definieren, z. B. ·    Preis-Strategie, ·    Präferenzstrategie, ·    Erlebnisstrategie, ·    Design-Management, ·    Direktmarketing-Strategie usw. Eine aufgrund der Wettbewerbsdynamik wichtige wettbewerbsstrategische Dimension stellt das strategische Timing dar. Insbesondere in Investitionsgütermärkten ist sie eng mit den Optionen der Technologie-Strategie verknüpft. Weiteren Spielraum erhält die Wettbewerbsstrategie durch den Grad an Anpassung bzw. Abhebung vom branchenüblichen Marktauftritt (Originalität; Imitationsstrategie) und von der Angriffsfreude (offensiv/defensiv) gegenüber Mitwettbewerbern. Diesbezüglich werden gelegentlich Analogien zur Militärtheorie (insb. Clausewitz) entwickelt, deren Aussagekraft freilich umstritten ist. Beispiele aus dem Bereich der Angriffsstrategie sind: ·    Konfrontationsstrategie, ·    Umzingelungsstrategie, ·    Flankenangriff und ·    Guerillastrategie. Eine Wettbewerbsstrategie muss jedoch nicht nur gegen die Konkurrenten gerichtete Aktionen enthalten. Gleichermassen kann in einer erfolgreichen Wettbewerbsstrategie auch festgeschrieben sein, in welchem Ausmass und mit welchen Zielen eine Kooperation mit Konkurrenzunternehmen realisiert wird. Diese —strategischen Allianzen können alle Arten von Kooperationsabkommen umfassen, bei denen sich zwei oder mehr Unternehmen zur Zusammenarbeit und gemeinsamen Verfolgung von Zielen verpflichten. Im Produktlebenszyklus verändern sich die den Wettbewerb bestimmenden Faktoren und konstituieren unterschiedliche strategische Marktsituationen. Damit ergeben sich Auswirkungen auf die Wettbewerbsstrategie.   Literatur: Axelrod, R., The Evolution of Cooperation, New York 1984. Harrigan, K. R., Unternehmensstrategien für reife und rückläufige Branchen, Frankfurt a. M. 1989. Porter, M. E., Wettbewerbsstrategien, Frankfurt a. M. 1984. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile, Frankfurt a. M. 1986.

(engl. competitive strategies) Der Begriff umfasst alle strategischen Vorgehensweisen zur Erzielung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen, um sich innerhalb einer bestimmten Branche so zu platzieren, dass das Unternehmen in seinem Wettbewerbsumfeld eine Gewinn bringende Position einnehmen und sich im Wettbewerb behaupten kann. Für die Wahl einer Wettbewerbsstrategie ist zunächst einmal die Attraktivität der Branche relevant, die an der Branchenrentabilität (Rentabilität) gemessen werden kann. Die Bestimmungsfaktoren der Branchenrentabilität sind die Wettbewerber in der Branche und potenziell neue Konkurrenten, die Verhandlungsstärke der Lieferanten und der Abnehmer sowie Bedrohungen durch Ersatzprodukte. Des Weiteren ist für die Wettbewerbsstrategie von Bedeutung, welche relative Position das Unternehmen im Hinblick auf mögliche Wettbewerbsvorteile in der Branche hat bzw. erreichen möchte. Porter gelangt durch die Kombination der Wettbewerbsvorteile mit den zu ihrer Erreichung notwendigen Vorgehensweisen zu den drei Strategietypen Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte.

Bei einer Kostenführerschaft verfolgt das Unternehmen bzw. der Geschäftsbereich das Ziel, der kostengünstigste Anbieter einer Branche zu werden. Die Strategie der Kostenführerschaft wird meist auf dem Wege einer Preis Mengen trategie verfolgt, d. h., es sollen hohe Marktanteile erreicht werden, um auf der Grundlage hoher Absatz und Produktionsmengen (Absatz, Produktion) die durch das Erfahrungskurvenkonzept (Erfahrungskurve) beschriebenen Effekte nutzen zu können. Es handelt sich hier um einen (einseitigen) Preiswettbewerb unter Verzicht auf den Aufbau echter Kundenpräferenzen. Die durch die vergleichsweise niedrigen + Kosten entstehenden Wettbewerbsvorteile sind meist nur von relativ kurzer Dauer.

Mit der Strategie der Differenzierung soll eine Sonderstellung der Produkte und a Leistungen in der Branche (z. B. durch Produkteigenschaften, Garantie und Serviceleistungen [ Kundendienst]) erreicht werden. Dadurch, dass das Unternehmen, bezogen auf diese Merkmale, Bedürfnisse (Bedarf, Bedürfnis) der Nachfrager besser als die Konkurrenten befriedigt, kann es höhere Preise realisieren als diese. Es handelt sich hier um einen Qualitätswettbewerb (Qualität); man baut Präferenzen durch Leistungsvorteile und Markenimage auf und erreicht damit eine stärkere Kundenbindung. Die auf diesem Wege erzielten Wettbewerbsvorteile sind zwar nachhaltiger als reine Preisvorteile. Sie können aber ebenfalls nur zeitweise realisiert werden, da die Gefahr besteht, dass im Zuge des Wettbewerbsprozesses Imitatoren versuchen, die bis dahin einmalige Leistung zu kopieren und preisgünstiger anzubieten.

Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte unterscheidet sich von den beiden vorangegangenen dadurch, dass sich das Unternehmen ein bestimmtes Segment einer Branche auswählt. Für dieses Zielsegment lassen sich im Vergleich zu anderen Segmenten der Branche Besonderheiten feststellen, auf die sich das Unternehmen konzentriert, um sich so einen Wettbewerbsvorteil (Kosten oder Differenzierungsvorteil) zu verschaffen.

Während Porter von einer prinzipiellen Unvereinbarkeit der beiden Strategien Kostenführerschaft und Differenzierung ausgeht, werden nunmehr aufgrund der veränderten Wettbewerbs und Unternehmensbedingungen (Veränderung der Angebots und Nachfragesituation, Verkürzung der Produktlebenszyklen, hybride Nutzenpotenziale durch neue Technologien) auch hybride Strategien diskutiert, bei deren Verfolgung beide Wettbewerbsziele erreicht werden sollen. Dies kann sequenziell (bei einer Outpacing trategie) oder gleichzeitig (bei Verfolgung von simultan hybriden Strategien) geschehen. Im Rahmen einer Outpacing trategie wechseln die Unternehmen oder Geschäftseinheiten (Geschäftseinheit, strategische) nach Ablauf bestimmter Phasen des Wettbewerbs von einem Strategietyp zum anderen (also von der Differenzierung zur Kostenführerschaft oder umgekehrt). Das Niveau hinsichtlich der bisher verfolgten Ausrichtung (Kostenniveau, Differenzierungsmerkmale) soll dabei erhalten bleiben. Bei simultan hybriden Strategien werden dagegen beide Ziele gleichzeitig verfolgt. Unter den Bedingungen des Einsatzes moderner Technologien, wie z. B. flexibler Automatisierung und CIM ystemen (Computer Integrated Manufacturing), wird es als möglich erachtet, gleichzeitig eine hohe Produktivität sowie eine hohe Flexibilität und Qualität zu erreichen und damit die These von der Unvereinbarkeit von Kostenführerschaft und Differenzierung zu widerlegen.

Als Wettbewerbsstrategien (competitive strategies) sind die Strategien auf der Ebene Strategischer Geschäjtseinheiten (SGE) zu verstehen, deren Ziel die Schaffung bzw. die Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen ist. Da sich der Wettbewerb auf der Ebene von SGE’s vollzieht, sind Wettbewerbsstrategien von den auf das ganze Unternehmen bezogenen und damit übergeordneten Strategien (corporate strategies) abzugrenzen. Die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie besteht darin, eine SGE in Bezug zu ihrem Umfeld, so Wettbewerbern, Lieferanten, Abnehmern usw., zu setzen, mit dem Ziel eine gefestigte Branchenposition zu schaffen, d.h. Wettbewerbsvorteile und somit einen höheren Ertrag auf das investierte Kapital zu erzielen (vgl. Liebmann/Zentes, 2001, S. ml).

Von den vielfachen Typologien von Wettbewerbsstrategien fanden eine Verbreitung die Typologie von Porter (1999a, S. 75), mit der Unterscheidung von Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategien (Porter-Matrix), sowie die Typologie von Miles/Snow (1978, S. 112), mit der aus Hypothesen resultierenden Unterscheidung der Defender-, Analyzer- und Pro-spector-Strategy. Folgt man dem Konzept von Porter, dann sind als Basisdimensionen moderner Wetlbewerbsstrategien - so in internationalen Märkten - das Strukturieren der Wertfatte sowie die Konfiguration, die Koordination und die Jransaktionsjormen der Wertschöpfungsaktivitäten zu nennen (vgl. Zentes, 1995d, S. 14).

- Die Konfiguration der Wertschöpfungsaktivitäten bezieht sich auf die geogra-fische Verteilung der Aktivitäten der Wertkette auf unterschiedliche Regionen oder Länder, betrifft also die Frage der »geografischen Streubreite« (vgl. Porter, 1989, S. 25f.).

- Die Koordination bezieht sich auf die Art und Weise, wie ähnliche bzw. verwandte Aktivitäten (in verschiedenen Ländern) koordiniert werden (vgl. Porter, 1989, S. 27). Auch hier liegen, je nach Aktivität, in den Extremen - hohe bzw. niedrige Koordination - unterschiedliche Potenziale.

- Die Strategiedimension Transaktionsfor-men bezieht sich aus klassischer institutionenökonomischer Sicht (Institu-tionenökonomik) auf die Wahl zwischen den Alternativen Markt, Kooperation oder Integration (vgl. Zentes, 1995d, S. 21). Auch die Frage des Outsourcing, Make-or-Buy-Entscheidungen u.Ä. sind hier zuzuordnen.

Eines der bekanntesten Konzepte sind die generischen Wettbewerbsstrategien für strategische Ge­schäftseinheiten (SGEs) von Porter. Nach Porter muss sich jedes Unternehmen nach entsprechender Analyse zwischen einer von drei generischen Strategie-Typen entscheiden, damit es eine optimale Wettbewerbsposition einnehmen kann: entweder eine Strategie der Kostenführerschaft, der Differen­zierung über den Kundennutzen oder der Konzentration auf Schwerpunkte (Kostenführerschafts- bzw. Differenzierungsstrategie, wobei das Unternehmen seine Aktivitäten auf wenige Marktsegmente kon­zentriert). Die Fokussierung auf einen dieser drei Grundtypen der Unternehmensstrategie soll nach Porter dazu führen, dass das Unternehmen eine erfolgsversprechende Position gegenüber anderen Wettbewerbern erreicht. Das gleichzeitige Anstreben von Differenzierung und Kostenführerschaft versetzt ein Unter­nehmen lediglich in eine „Position zwischen den Stühlen (stuck in the middle)” mit unterdurchschnitt­lichem Markterfolg (siehe Abbildung). Auch wenn das Konzept von Porter einleuchtend und konsistent ist, zeigen empirische Untersuchungen, dass die empfohlene Fokussierung in der Praxis kaum nachge­wiesen werden kann: Die Kosteneffizienz ist z.B. bei allen Unternehmen ein permanentes strategisches Thema - neben anderen strategischen Themen. Für den Wettbewerbserfolg ist nach heutiger Erkenntnis nicht die Verfolgung reiner Strategien, sondern eher die Mischung situativer hybrider Strategien er­folgsversprechend. Siehe auch   Strategisches Management und   Preispolitik.
Wettbewerbsstrategien Siehe auch  Strategisches Management (mit Literaturangaben).

Literatur: Porter M.: Wettbewerbsstrategie, 10. Auflage, Frankfurt 1999.

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