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Markenführung


1. Entwicklung des heutigen Markenverständnisses Nach dem klassischen Verständnis muss ein Gut eine Reihe von Kriterien erfüllen, um als Marke bzw. Markenartikel zu gelten. Eine Marke ist demnach lediglich ein physisches Kennzeichen für die Her­kunft eines Markenartikels (vgl. Mellerowicz, 1963, S. 39). Durch die Markierung erfährt der Konsu­ment, wer Hersteller bzw. Anbieter eines Produktes oder einer Dienstleistung ist. Darüber hinaus ga­rantiert eine Marke dem Verbraucher u.a. eine konstante oder verbesserte Qualität bei gleich bleibender Menge und Aufmachung der ubiquitär erhältlichen Ware (vgl. Domizlaff, 1939, 1992, S. 37 ff.). Ferner fordert Mellerowicz (1963, S. 40) als Merkmale für die markierte Fertigware eine starke Verbraucherwerbung sowie eine hohe Anerkennung im Markt. Nach dem heutigen Verständnis können allerdings auch Dienstleistungen, Vorprodukte, Ideen etc. Markenstatus erlangen. Betrachtet man das rechtliche Verständnis einer Marke, können als Marken „alle Zeichen, insbesondere Wörter einschliesslich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensiona­le Gestaltungen einschliesslich der Farben und Farbzusammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unter­scheiden” (§3 Abs. 1 MarkenG). So können seit Januar 1995 auch klassische Produktdesigns (z.B. Co­ca-Cola-, Underberg- oder Odol-Flasche), Farbkombinationen (z.B. Magenta bei der Deutschen Tele­kom) und Werbeslogans (z.B. „Auf diese Steine können Sie bauen”) aber auch Hörzeichen (z.B. Digits der Deutschen Telekom), Geruchszeichen (z.B. Geruch der Maggi-Würze), Geschmackszeichen (z.B. Kinderschokolade) sowie Bewegungszeichen geschützt werden (vgl. Schröder, 2005, S. 357). Eine wirkungsbezogene Sichtweise ist notwendig, um den Einfluss der Marken auf das Konsumenten­verhalten zu verstehen (vgl. Berekoven, 1978, S. 43). Eine Marke wird demnach dadurch gekennzeich­net, dass sie ein positives, relevantes und unverwechselbares Image (Markenidentität) bei den Konsu­menten aufbauen kann (vgl. Esch et al., 2005, S. 11). Ergänzt man dies noch um die Identifikations­und Differenzierungsfunktion einer Marke, kommt man zu folgender Definition: „Marken sind Vorstel­lungsbilder in den Köpfen der Anspruchsgruppen, die eine Identifikation- und Differenzierungsfunkti­on übernehmen und das Wahlverhalten prägen” (Esch, 2005, S. 23). Eine starke Marke (siehe auch   Markenbewertung) zeichnet sich demnach durch eigenständige und relevante Assoziationen in den Köpfen der Konsumenten aus.
2. Definition der Markenidentität als Ausgangspunkt der Markenstrategie „Die Markenidentität bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke stehen soll. Sie umfasst die essenziellen, wesensprägenden und charakteristischen Merkmale einer Marke” (Esch, 2005, S. 82). Die Markeniden­tität ist das Selbstbild einer Marke aus Sicht der Manager eines Unternehmens. Im Gegensatz dazu stellt das Markenimage das Fremdbild der Marke aus Sicht der relevanten Anspruchsgruppen dar, wel­ches sich im Zeitablauf über entsprechende Lernprozesse formt. Zur Ableitung einer SOLL-Markenidentität, die den Ausgangspunkt für die Positionierung einer Marke darstellt, müssen sowohl IST-Markenidentität und -Markenimage ganzheitlich erfasst werden. Eine Markenidentität sollte neben rationalen, links-hemisphärischen Assoziationen auch emotionale und bildhafte, also rechts-hemisphärische Elemente umfassen. Diese können neben haptischen Eigen­schaften auch akustische, olfaktorische, gustatorische oder visuelle Eindrücke der Marke sein.
3. Strategien zur Markenführung Zur Führung von Marken stehen dem Management drei grundlegende Strategien zu Auswahl: Die klassischen Markenstrategien lassen sich in Einzel-, Familien- und Dachmarkenstrategie unterglie­dern, welche sich nach der Anzahl der unter einer Marke geführten Produkte und Dienstleistungen un­terscheiden (vgl. Meffert et al., 1994, S. 169). Die Einzelmarkenstrategie (auch Produkt- oder Monomarken-Strategie) richtet sich nach dem Prinzip „Eine Marke = Ein Produkt = Ein Produktversprechen” (Esch, 2005, S. 276). Der Anbieter kann hierbei sogar völlig verborgen bleiben, sodass er dem Konsumenten oftmals nicht bekannt ist (vgl. Unger, 1986, S. 9). Konsumenten ist i.d.R. nicht bekannt, dass hinter Punica, Pringles und Pampers das Unter­nehmen Procter & Gamble steht. Vorteile gegenüber anderen klassischen Markenstrategien liegen u.a. in der klaren und spitzen Positio­nierung, der Schaffung einer unverwechselbaren Markenidentität und in der gezielten Ansprache der Zielgruppen. Ein Nachteil ist darin zu sehen, dass für den Aufbau von Markenbekanntheit und -image viel Zeit und Geld investiert werden muss, das durch die einzelne Marke alleine zu tragen ist. Beispiel­haft für die Einzelmarkenstrategie ist Ferrero mit Produktmarken wie Hanuta, Nutella oder Duplo (vgl. Esch, 2005, S. 276ff.). Werden alle Produkte eines Unternehmens unter einer Marke zusammengefasst, spricht man von einer Dachmarkenstrategie (auch Umbrella Brand, Corporate Brand). Die Unternehmensmarke und ihre Kompetenz, ihre Sympathie und das Vertrauen stehen im Vordergrund (vgl. Meffert et al., 1994, S. 169). Typischerweise findet sich diese Strategie bei Dienstleistungen, Industrie- und Gebrauchsgü­tern. Vertreter dieser Strategie sind Unternehmen wie Bosch, Pelikan oder Allianz. Eine weitere Möglichkeit besteht in einer gemeinsamen Klammer des Markenportfolios eines Unternehmens durch die übergeordnete Corporate Brand (vgl. Esch et al., 2006). Vorteile der Corporate Brand-Strategie sind darin zu sehen, dass Neueinführungen von dem Goodwill der bekannten Marke profitieren und sich somit das Floprisiko bei Einführung neuer Produkte verrin­gert. Ausserdem werden Investitionen in die Marke von allen Produkten getragen. Die Kosten der Kommunikation pro Marke können zudem gesenkt werden. Nachteile liegen gegenüber der Einzelmar­kenstrategie in der Gefahr der Markenerosion, wenn neue Produkte nicht zur übergeordneten Marke passen und der mangelnden Möglichkeit einer spitzen Positionierung (vgl. Schultz/de Chernatony, 2001, S. 105). Im Gegensatz zur Einzelmarke ist die Corporate Brand für eine Vielzahl von An­spruchsgruppen relevant (vgl. Esch et al., 2005b, S. 405; 2006). Bei der Familienmarkenstrategie werden mehrere Produkte unter einer Marke geführt. Es bestehen im Unternehmen jedoch noch weitere Einzel- oder Familienmarken. Die Unternehmensmarke bleibt in der Regel im Hintergrund (vgl. Sattler, 2001, S. 71). Dies ist z.B. bei Nivea und Tesa von Beiersdorf der Fall, wo die Unternehmensmarke nur als Absender erscheint. Betrachtet man die Vor- und Nachteile dieser Strategie, wird deutlich, dass sie eine „Zwitterstellung” zwischen Einzel- und Dachmarke ein­nimmt: Neben der Möglichkeit einer relativ spitzen Positionierung können Neueinführungen von einem Imagevorsprung profitieren. Darüber hinaus finanzieren mehrere Produkte das Markenbudget. Ande­rerseits besteht die Gefahr der Verwässerung des Markenimages, wenn Markendehnungen unorgani­siert durchgeführt werden (vgl. Esch, 2005, S. 268f.). Des Weiteren stehen Unternehmen vor der Entscheidung, ob sie einen Markt mit nur einer oder mehre­ren Marken bearbeiten wollen. Kennzeichen der Mehrmarkenstrategie ist, dass ein Anbieter einen Markt gleichzeitig mit mehreren Marken bearbeitet (vgl. Sattler, 2001, S. 97). Die einzelnen Marken unterscheiden sich durch sachlich-funktionale oder emotionale Eigenschaften (z.B. Preis, Produktei­genschaften oder kommunikativer Auftritt). Wichtig ist, dass der Auftritt der einzelnen Marken auch von den Konsumenten als getrennt wahrgenommen wird und die Marken im Unternehmen organisato­risch voneinander getrennt geführt werden (vgl. Meffert/Perrey, 2001, S. 206; Keller, 2003, S. 152).
4. Gestaltung von Markenarchitekturen zur Optimierung des Markenportfolios Eine Markenarchitektur umfasst alle Marken im Portfolio eines Unternehmens, also die Corporate Brand, Familien- und Produktmarken. Sie unterscheidet sich durch ihre unternehmensweite Sichtweise — und damit der Berücksichtigung aller Marken des Unternehmens — von den klassischen Markenstra­tegien. Eine Markenarchitektur lässt sich definieren als „die Anordnung aller Marken eines Unternehmens zur Festlegung der Positionierung und der Beziehungen der Marken und der jeweiligen Produkt-Marken­Beziehung aus strategischer Sicht” (Aaker/Joachimsthaler, 2000, S. 8). Die Rollenverteilung wird dem­nach nicht nur formal, sondern auch inhaltlich bestimmt. Bei einer logisch aufgebauten Markenarchitektur, die von den Zielgruppen ohne grossen kognitiven Aufwand verstanden wird, ist es möglich, durch den zusätzlichen Einsatz der Unternehmensmarke Synergien zu nutzen und gleichzeitig durch die Produktmarke eine gewisse Eigenständigkeit zu wah­ren. Beispielsweise bietet die Familienmarke Maggi Produkte in unterschiedlichen Kategorien an. Eine Kategorie bildet hierbei das Sortiment der Maggi fix-Produkte. Diese unterscheiden sich wiederum um spezifische Produktausprägungen wie „Züricher Geschnetzeltes” oder „Chili con Carne”. Ist die Eigenständigkeit der Produktmarke das vorrangige Ziel, sollte die Produktmarke dominant und die Unternehmensmarke als Unterstützung dargestellt werden, stehen Synergien im Vordergrund, sollte die Unternehmensmarke dominieren. Im letzteren Fall kommt es zu einem Imagetransfer zwischen den beteiligten Marken. Im Gegensatz zu Markenallianzen ist dieser im Fall der komplexen Markenarchi­tekturen auf Marken eines Unternehmens begrenzt.
5. Bildung von Markenallianzen zur Erweiterung des Kompetenzbereiches Die Besonderheit einer Markenallianz besteht im Zusammenfügen von mindestens zwei bestehenden Marken unterschiedlicher Unternehmen (z.B. „Häagen-Dazs — Baileys”, „Sony Ericsson”). In den 90er Jahren haben Markenallianzen stark an Bedeutung gewonnen (vgl. z.B. Simonin/Ruth, 1998, S. 30). Ziele einer Markenallianz liegen einerseits in der stärkeren Profilierung des Angebots durch die Integration unterschiedlich ausgeprägter Markenkompetenzen. Andererseits können auch die beteiligten Marken von einem Bekanntheits- und Imagetransfer profitieren (vgl. Esch et al., 2005b, S. 484). Markenallianzen sind den Markenkombinationsstrategien zuzuordnen. Letztere beschreiben die ge­meinsame Darbietung mehrerer Marken bei der Markierung von Objekten (vgl. Redler, 2004, S. 180). Weitere Formen der Markenkombinationen beschreiben bspw. das Ingredient Branding, Co-Branding, Co-Promotion, Joint Ventures oder Mega Brands. (vgl. Esch et al., 2005b, S. 486f.). Ingredient Branding beschreibt dabei den vertikalen Zusammenschluss von zwei Marken, also von zwei Marken unterschiedlicher Produktionsstufen. IBM-Produkte zeichnen sich bspw. durch „Intel in­side” aus oder Kleidungsstücke von Adidas bestehen aus Gore Tex (vgl. Esch, 2005, S. 360). Unternehmen zwei Marken gemeinsame kommunikative Aktionen spricht man von Co-Promotions (vgl. Esch, 2005, S. 360). Richard Branson empfiehlt bspw. in Anzeigen für Virgin Airlines Samsonite Koffer.
6. Bestimmung des Markenwerts zur Erklärung des Erfolgs einer Marke Ziel einer jeden Markenstrategie ist es, den Wert der Marke und somit des gesamten Unternehmens zu steigern. Der Markenwert stellt somit die zentrale Ziel- und Steuerungsgrösse des Markenmanagements dar. Er kann sowohl aus finanzwirtschaftlicher als auch aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht betrach­tet werden (vgl. Esch, 2005, S. 61): Aus finanzwirtschaftlicher Sicht ist der Markenwert der Barwert aller zukünftigen Einzahlungsüber­schüsse, die der Eigentümer aus einer Marke erwirtschaften kann (vgl. Kaas, 1990, S. 48). Hierdurch wird gemessen wie erfolgreich eine Marke ist. Aus verhaltenswissenschaftlicher Sicht ist der Markenwert das Ergebnis unterschiedlicher Reaktionen von Konsumenten auf Marketing-Massnahmen einer Marke im Vergleich zu identischen Massnahmen einer fiktiven Marke aufgrund spezifischer, mit der Marke im Gedächtnis gespeicherter Vorstellungen (vgl. Keller, 1993). Diese Sichtweise gibt Aufschluss über die Gründe des Markenerfolgs und bildet somit die Grundlage für die Einleitung entsprechender therapeutischer Massnahmen (vgl. Esch, 2005, S. 61). Diese Definition des Markenwerts führt letztlich zu der Erkenntnis, dass Markensteuerung Kopfsteue­rung ist. Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe  Customer Relationship Management,  Dienstleistungsmanagement,  E-Commerce,  Eventmanagement,  EventmarketingHändlermarke (Retail Brand),  Handelsmarketing,   Internationales Marketing, Internet-Kommunikationspolitik, KommunikationspolitikKonsumentenverhaltenKundenzufriedenheitMarkenarten,  Markenbewertung,  Markennamen,  Markenrecht,  Marketing, Grundlagen,  Marketing, Internationales,  MarktforschungPreispolitikProduktpolitik, SponsoringVertriebspolitik,            Werbung.

Literatur: Aaker, D.A., Joachimsthaler, E. (2000), „The Brand Relationship Spectrum: The Key to the Brand Architecture Challenge, in: California Management Review”, Vol. 42, No. 4, S. 8-23. Bereko­ven, L. (1978), „Zum Verständnis und Selbstverständnis des Markenwesens”, in: Dichtl, E. et al. (Hg.) (1978), Markenartikel heute: Marke, Markt und Marketing, Wiesbaden: Gabler, S. 35-48. Domizlaff, H. (1939), Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens: Ein Lehrbuch der Markentechnik, Hamburg: Verlag Marketing Journal. Domizlaff, H. (1992), Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens: Ein Lehrbuch der Markentechnik, Hamburg: Verlag Marketing Journal. Esch, F.-R. (2005), Strategie und Technik der Markenführung, Wiesbaden: Gabler. Esch, F.-R.; Langner, T.; Tomczak, T.; Kernstock, J.; Strödter, K. (2005), „Aufbau und Führung von Corporate Brands”, in: Esch, F.-R. (Hg.) (2005), Mo­derne Markenführung, Wiesbaden: Gabler, S. 403-426. Esch, F.-R.; Redler, J. (2005), „Anchoringef­fekte bei der Urteilsbildung gegenüber Markenallianzen: Die Bedeutung von Markenbekanntheit, Mar­kenimage und Produktkategoriefit”, in: Marketing ZFP, 27. Jg., Heft 2, S. 179-194. Esch, F.-R.; Redler, J.; Winter, K. (2005b), „Management von Markenallianzen”, in: Esch, F.-R. (Hg.) (2005), Moderne Markenführung, Wiesbaden: Gabler, S. 481-502. Esch, F.-R.; Tomczak, T.; Langner, T.; Kernstock, J. (2006), Corporate Brand Management, Wiesbaden: Gabler. Esch, F.-R.; Wicke, A.; Rempel, J. E. (2005a), „Herausforderungen und Aufgaben des Markenmanagements”, in: Esch, F.-R. (Hg.) (2005), Moderne Markenführung, Wiesbaden: Gabler, S. 3-55. Kaas, K. P. (1990), „Langfristige Werbewir­kung und Brand Equity”, in: Werbeforschung & Praxis, 35. Jg., Heft 3, S. 48-52. Keller, K. L. (1993), „Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer-Based Brand Equity”, in: Journal of Marketing, Vol. 57, Jan., S. 1-22. Keller, K. L. (2003), Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Meffert, H., Bierwirth, A., Burmann, C. (1994), „Gestaltung der Markenarchitektur als markenstrategische Basisentscheidung”, in: Meffert, H., Burmann, C., Koers, M. (Hg.) (1994), Markenmanagement, Wiesbaden: Gabler, S. 168-179. Mef­fert, H., Perrey, J. (2005), „Mehrmarkenstrategien — Ansatzpunkte für das Management von Marken­portfolios”, in: Esch, F.-R. (Hg.) (2005), Moderne Markenführung, Wiesbaden: Gabler, S. 811-838. Mellerowicz, K. (1963), Markenartikel — Die ökonomischen Gesetze ihrer Preisbildung und Preisbin­dung, München, Berlin: Beck. Sattler, H. (2001), Markenpolitik, Stuttgart: Kohlhammer. Schröder, H. (2005), „Markenschutz als Aufgabe der Markenführung”, in: Esch, F.-R. (Hg.) (2005), Moderne Mark­enführung, Wiesbaden: Gabler, S. 351-378. Schultz, M., de Chernatony, L. (2001), „The Challenges of Corporate Branding”, in: Corporate Reputation Review, Vol. 5, No. 2/3, S. 105-112. Simonin. B. L.; Ruth, J. A. (1998), „Is a Company Known by the Company It Keeps? Assessing the Spillover Effects of Brand Alliances an Consumer Brand Attitudes”, in: Journal of Marketing Research, Vol. 35, No. 1, S. 30-42.  

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