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Category Management (CM)

CM beschreibt den gemeinsamen Steuerungs- und Koordinierungsprozess von Hersteller und Handel, ausgehend von Kundenanforderungen und warenwirtschaftlichen Belangen. Diese betrifft bspw. die Zusammenführung von Produkten nach Verwendungszusammenhang bzw. nach dem Suchverhalten der Kunden am POS. Das Ideal des CM: Kundenbedürfnisorientiert das richtige Angebot des richtigen Sortiments in der richtigen Menge zur richtigen Zeit am richtigen Platz. In der Praxis wird die Definition des Begriffs recht unterschiedlich gehandhabt. So kann sie nur als Produktgruppenmanagement gesehen werden, als Koordinierungsstelle zwischen Vertrieb und Marketing, aber auch als Gesamtmanagement der Hersteller/Handel-Vernetzung. Im Kern geht es jedoch um die Harmonisierung der Interessen über die Optimierung der Wertschöpfungskette. Der Category Manager hat somit eine Schnittstellenfunktion. Er verknüpft u. a. das Key Account Management, die Markt-
forschung und die Logistik des Herstellers bspw. mit Einkauf, Verkauf und Regalflächen-Management des Handels. Die Schnittstellenprobleme zwischen Hersteller und Handel basieren in der Regel auf unterschiedlichen Perspektiven. Während der Hersteller sein Produkt bzw. seine Marke ins Zentrum stellt, ist es beim Handel das Sortiment. Da es für CM mehrere Begriffsdefinitionen gibt, existieren auch unterschiedliche Lösungsansätze. In jedem Fall erfüllt es aber Schnittstellenaufgaben:
- Zusammenarbeit und Maßnahmenkoordinierung der jeweiligen Produktmanager
- Vernetzung von Produktmanagement und Handelsmarketing
- Orientierung der Produktprogrammplanung des Herstellers an den Sortimentsanforderungen des Handels
- Maßnahmenkoordinierung der Key-Account-Manager
- Gemeinsame Konzeption der Verkaufsförderung
- Absatzlogistik
- Koordination des operativen Marketings
- Gemeinsame Entwicklung von Marketingstrategien
- Einbeziehung von Forschung und Entwicklung in die Hersteller/Handel-Verbindung
- Strategische Allianzen
Beim CM konzentriert sich ein Team auf eine bestimmte Produktkategorie, bspw. „Babynahrung." Das von einem Kategoriemanager geführte Team besteht aus Spezialisten für Marktforschung, Werbung, Verkaufsförderung und Verkaufsmanagement, aber auch EDV, Finanzen und Controlling. In manchen Unternehmen wird dieser Kategoriemanager zu einem Kundenbedürfnismanager, der sich aus der Sichtweise des Kunden bspw. mit dem Thema »gesundes Baby« beschäftigt. Aktuelle Untersuchungen zeigen allerdings, dass in der Praxis CM über bestimmte Entwicklungsstadien noch nicht hinausgekommen ist. Häufig werden sie als zeitlich begrenzte Projekte geführt. Es werden aber auch bestimmte CM-Teilaspekte für individuelle Zwecke modifiziert. In manchen Unternehmen ist das CM-Team jedoch zu einem eigenständigen Profit-Center geworden. Der Grund, warum CM noch nicht vollständig als Praxismodell eingesetzt wird, besteht darin, dass sich die Interessenlagen von Herstellern und Handel nie vollkommen in Einklang bringen lassen. Gleichwohl gehen Handelsexperten davon aus, dass die einzelnen CM-Initiativen im Laufe der Zeit zur Praxisreife führen.

Legt die Verantwortung für eine komplette Produktkategorie (z. B. Waschmittel), von der Entwicklung bis zur Vermarktung in die Hände einer Person. So wird Kannibalismus durch gleiche Produktpositionierung im Markt vermieden. Der Bereich ist üblicherweise als Profit Center organisiert.

In Herstellerunternehmen der Konsumgüterwirtschaft ist seit Beginn der neunziger Jahre das Category Management (Kategorienmanagement) als Instrument der marktorientierten Sortimentsführung von Handel und Industrie zur Erschließung von Umsatzwachstums- und Ertragspotenzialen eingerichtet worden (vgl. Barth, 1999, S. 181), um den negativen Nebeneffekten des Produktmanagements zu begegnen. Die Aufgabenspezialisierung bezüglich einzelner Objekte (Produkte, Leistungen oder Marken), wie sie für das Produktmanagement typisch ist, kann dazu führen, dass innerhalb einer Unternehmung konkurrierende Marketingstrategien entwickelt werden, wodurch auf die Realisierung von Synergiepotenzialen (Synergieejjekt) auf Grund von zwischen den einzelnen Objekten herrschenden Verbundbeziehungen verzichtet werden muss (vgl. Köhler, 1995b, Sp. 1642).

Das Category Management ist als eine Weiterentwicklung des Produktgruppenmanagement anzusehen und fasst mehrere zusammengehörige Produkte zu Produktkategorien unter einer Zuständigkeit zusammen (ganzheitliche Führung einer gesamten Warengruppe), wobei Ineffizienzen und Schnittstellenprobleme entlang der Wertschöpfungskette (Supply Chain Management) weitgehend abgebaut und der Gesamtprozess optimiert werden. Diese Komplexitätsreduzierung, beispielsweise der Sortimentsartikelanzahl, bringt direkte Vorteile für die Belieferung durch größere Mengen und eine bessere Vorhersagbarkeit (vgl. Liebmann/Zentes, 2001, S. 608). Die einzelnen Warengruppen (Categories) werden als Strategische Geschäjtsünhäten betrachtet; hierdurch erfolgt im Gegensatz zum Produktgruppenmanagement eine konsequente Delegation der Gewinnverantwortung an die, komplexe Bedürfniskategorien verantwortenden, Category Manager. Handel und Hersteller entwickeln gemeinsam Strategien, um durch die konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Konsumenten eine verbesserte Leistung der einzelnen Warengruppen zu erzielen. Das Category Management stellt eine zentrale Komponente des ECR-Konzeptes dar.

Bedenken gegenüber dem Category Management als Kooperationsform bestehen hingegen teilweise seitens des Handels, der im Rahmen seiner originären Aufgabe, der zielgruppenorientierten Sortimentspolitik am Point-of-Sale, den Verlust seiner Sortimentshoheit und Informationsmacht befürchtet (vgl. Barth, 1999, S. 184f.). Andererseits wird diese Kooperation für den Handel zunehmend relevanter, beispielsweise, wenn es um die Erreichung der eigenen Marketing-Ziele geht.

Konsequenzen für die Konsumgüterhersteller bestehen derart, dass es nicht mehr ausreichend ist, für einzelne Produkte der vom Category Manager bevorzugte Lieferant zu sein. Vielmehr hat die jeweilige Marketingorganisation der Hersteller dafür zur sorgen, dass die eigenen Marketing-Aktivitäten ebenfalls die Ziele der Handelskunden, so ein profitables Wachstum der Warengruppe, unterstützen, um somit einen Preferred-Supplier-Status zu erreichen. Die Herausforderung an die Hersteller besteht darin, eine Kompatibilität ihrer Produktkategorien mit jenen des Handels sicherzustellen (vgl. Großweische-de, 2000, S, 168ff.).


1. Charakterisierung Das Category Management (CM) ist als verbraucherorientierte, nachfragebezogene oder marketingorientierte Seite (Category Management i.w.S.) des  Efficient-Consumer-Response-Prozesses zu definieren (Schmickler/Rudolph 2002, S. 65). Weiterhin ist auch von Category Management i.e.S. (im eigentlichen Sinne) die Rede, wobei der Fokus auf die kundenorientierte Sortimentsgestaltung (siehe auch Sortimentsmanagement) gerichtet ist. Category Management kann durch drei Aspekte noch näher definiert werden (Harris 1994, S. 79): CM wird einerseits als Maxime verstanden, bei der die Category im Fokus der Kooperationsbemühungen von Hersteller und Handel steht. CM wird weiterhin als Mittel bezeichnet, die   Aufbau- und   Ab­lauforganisation von Hersteller und Handel kundenorientiert zu gestalten. Ebenso ist CM auch als Me­thode zu verstehen, die prozessuales Denken im Hinblick auf Konzeption und Realisierung einer Cate­gory-Strategie Category-Rolle) kanalisiert.
2. Erscheinungsformen Je nach Machtstellung und Kooperationsgrad kann zwischen einem herstellergetriebenen Category­Management, einem handelsgetriebenen Category-Management, und einem   kooperativen Category­Management unterschieden werden (Schmickler/Rudolph 2002, S. 67); siehe Abbildung
1.
Category Management
3. CM-Prozess Die Besonderheit von CM liegt weiterhin in der prozessualen Verknüpfung verschiedener Manage­mentfunktionen. Zumeist wird der CM-Prozess in acht Stufen untergliedert, wobei es sich hierbei nicht um eine einmalige Aktion handelt, sondern um einen permanenten Vorgang (ECR Europe 1997, S. 36ff.). Eine Orientierung am Kunden setzt voraus, dass die bestehenden Sortimentsstrukturen im Rahmen des CM in regelmässigen Abständen überprüft und angepasst werden. Das Acht-Schritte-Schemata des CM-Prozesses verdeutlicht das systematische Vorgehen bei Planung, Steuerung und Kontrolle von Categories (vgl. Schmickler/Rudolph 2002); siehe Abbildung
2.
Category Management
(1) Der erste Schritt umfasst die Auswahl eines Categorie-Partners.
(2) Der zweite Schritt befasst sich mit der Definition der Category. Mit ihnen wird das Sortiment in für die Planung und Kontrolle geeigneten Sortimentseinheiten zerlegt. Hierzu werden Artikel, die aus Konsumentensicht als zusammengehörig betrachtet werden zu einer  Category zusam­mengefasst. Das Ziel der Category-Definition liegt darin, dass der Category entsprechende Artikel zugeordnet werden.
(3) Der dritte Schritt des CM Prozesses befasst sich mit der Zuweisung der jeweiligen Category zu Category-Rollen. Die Zuteilung ermöglicht die Abgrenzung eines Händlers vom Wettbewerb, da durch diese Ressourcenallokation eine Differenzierung von der Konkurrenz möglich ist. Eine Category-Rolle sollte also genau umschreiben, was der Händler mit jeder Category erreichen will.
(4) Der vierte Schritt des Prozesses beschäftigt sich mit der Bewertung der Categories. Dieser Prozess soll den Gap zwischen dem gegenwärtigen und dem gewünschten Zustand einer Category genauer umschreiben. Die Bewertung erfolgt auf der Basis von Händler-, Hersteller-, Markt- und Konsu­mentendaten. Aus der Gesamtbewertung einer Category sollen Verbesserungspotenziale für den Umsatz, den Absatz und die Rentabilität einer Category identifiziert werden. Diese Daten dienen zur weiteren Planung des Category-Geschäftsplanes.
(5) Der fünfte Schritt, die Leistungsanalyse, beschäftigt sich mit der Erfolgsmessung eines Category­Geschäftsplanes. Hierbei werden zwischen Hersteller und Handel Ziele festgelegt, die als  Benchmark dienen. Diese Ziele müssen je nach Category-Rolle entsprechend definiert werden. Bei einer   Profilierungs-Category sind Benchmarks entsprechend eher im Bereich der Ertrags­kraft und Marktanteilsgewinnen zu finden, wohingegen eine Ergänzungs-Category ihren Fokus eher auf den Bereich des Umsatzzuwachses legt. Um diese Ziele erreichen zu können, muss im fünften Schritt des CM Prozesses auch die Category-Strategie festgelegt werden. Die Strategien werden differenziert für Warengruppenunternehmen, Segmente, Marken und Artikel entwickelt und beziehen sich sowohl auf die   Supply Side als auch die   Demand Side. Für den Händler sind dabei besonders Marketing- und Beschaffungsstrategien von grosser Bedeutung.
(6) Der folgende sechste Prozessschritt ist das Identifizieren von spezifischen  Category-Taktiken, welche die Strategien und Leistungsziele des Unternehmens unterstützen können. Diese operative Umsetzung bezieht sich massgeblich auf die Bereiche der  Sortimentspolitik, der Regalpräsenta­tion, der   Preispolitik und der   Verkaufsförderung/Promotion. Wichtig ist dabei, dass sich Strategie und Taktik immer ergänzen.
(7) Der siebte Schritt befasst sich mit der Entwicklung eines Umsetzungsplanes. Hierbei geht es vor allem darum, Termine und Verantwortliche zu bestimmen, Meilensteine festzulegen und taktische Massnahmen einzelnen Mitarbeitern zu übertragen.
(8) Der achte und letzte Schritt befasst sich mit der kontinuierlichen Überprüfung und Messung der Planerfüllung. Bei einer Nichterfüllung des Planes ist eine Anderung des Category­Geschäftsplanes zu überdenken. In der Praxis wird der CM-Prozess allerdings nicht immer erfolgreich umgesetzt. Schmickler/Rudolph (2002, S. 105ff.) unterscheiden konzeptionelle, personell-kulturelle sowie strukturelle Probleme, die die Realisierung des CM-Prozesses beeinträchtigen können. Auf der konzeptionellen Ebene ist vor allem die fehlende Integration einer stringenten und geschäftsmodellbezogenen Gesamtstrategie des Pla­nungsprozesses zu bemängeln, unzureichend qualifiziertes und unerfahrenes Personal wird als Hemm­nis auf der personellen Ebene angeführt. Weiterhin können auch die unterschiedlichen funktionalen Organisationsstrukturen der Partnerunternehmen den erfolgreichen Verlauf von Kooperationsprojekten beeinträchtigen. Hinweise Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe   Ablauforganisation,   Aufbauorganisation,   Benchmarking,   Beschaffungslogistik,            Customer Relationship Management (CRM),   Distributionslogistik,  Efficient Consumer Response,   Handelsbetriebslehre, Grundlagen,  Handelsfor­schung,  Handelsmarketing,   Internationales Marketing,   Logistik (Logistikmanagement),   Marktforschung,   Materiallogistik,  Marketing, Grundlagen,   Preispolitik,   Produktpolitik,   Prozessmanagement,  Supply Chain Management,   Vertriebspolitik,  Vertriebssteuerung, Workflow Management.

Literatur: Ahlert, D./Borchert, S. (2000): Prozessmanagement im vertikalen Marketing - Efficient Consumer Response (ECR) in Konsumgüternetzen, Berlin et al. Ahlert, D./Hesse, J. (2002): Relationship Management im Beziehungsnetz zwischen Hersteller, Händler und Verbraucher, in: Ahlert, D./Becker, J./Knackstedt, R./Wunderlich, M. (Hrsg.): Customer Relati­onship Management im Handel. Strategien, Konzepte, Erfahrungen, Berlin et al.; Barth, K.; Hartmann, M., Schröder, H. (2002): Betriebswirtschaftslehre des Handels, 5. Aufl. Wiesbaden.; Braun, D. (2002): Schnittstellenmanagement zwischen Handelsmarken und ECR, Köln; Einhorn, M. (2005): Effektive und effiziente Kundenorierung im Sortimentsmanagement - Nutzenorientierte Marktforschung zur Vermeidung von Information Overload, Nürnberg; Harris, B. (1994): Definition von Category Mana­gement, in: Coca-Cola Retailing Research Group (Hrsg.): Kooperation zwischen Industrie und Handel im Supply Chain Management, Essen; Hertel, J. (1999): Warenwirtschaftssysteme. Grundlagen und Konzepte,
3. , überarb. u. erw. Aufl., München; von der Heydt, A. (1998): Efficient Consumer Respon­se,
3. , erw. u. aktual. Aufl., Frankfurt a. M.; Holzkämper,
0. (1999): Catgeory Management: strategi­sche Positionierung des Handels, Diss., Göttingen; Mattmüller, R.; Tunder, R. (2004): Strategisches Handelsmarketing, Wiesbaden; Nielsen (1992): The Nielsen Category Management Book, Northbrook; Rudolph, T. (1997): Profilieren mit Methode. Von der Positionierung zum Markterfolg, Frankfurt et al.; Schmickler, M. (2001): Management strategischer Kooperationen zwischen Hersteller und Handel. Konzeptions- und Realisationsprozesse für ECR-Kooperationen, Diss., St.Gallen; Schmickler, M. /Rudolph, T. (2002): Erfolgreiche ECR-Kooperationen. Vertikales Marketing zwischen Industrie und Handel, Neuwied; Schröder, H. (2003): Category Management: aus der Praxis für die Praxis: Konzepte - Kooperationen - Erfahrungen, Frankfurt a.M.; Schröder, H./Feller, M./Rödl, A. (2003): Leistungen des Controlling für eine kundenorientierte Sortimentsgestaltung im Lebensmittel-Einzelhandel, in: Krey, A. (Hrsg.): Handelscontrolling. Neue Ansätze aus der Theorie und Praxis zur Steuerung von Handelsunternehmen,
2. überarb. Aufl., Rostock, S. 145-200; Schulte, K./Klein, T. (2001): Category Management. Handbuch ECR-Demand Side, Köln. Swoboda, B. (1997): Wertschöpfungspartnerschaf­ten in der Konsumgüterwirtschaft. Ökonomische und ökologische Aspekte des ECR-Managements, in: WiSt - Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 26. Jg., Nr. 9, S. 449-454; Wehling, M./Borchert, S. (2002): Zur Relevanz der Anreizkompatibilität von ECR-Reorganisationen, in: Möhlenbruch, D./Hartmann, M. (Hrsg.): Der Handel im Informationszeitalter, Wiesbaden, S. 152-171. Internetquellen:                    ECR-Initiative                 Deutschland (GS1):      http://www.gsl-germany.de/internet/ content/index_ger.html; ECR-Europe: http://www.ecrnet.org/; Food Marketing Institute (FMI): http://www.fmi.org/; Global Scorecard: http://www.globalscorecard.net/; EAN International: http://www.ean-int.orgl; CIES - The Food Business Forum: http://www.ciesnet.com/; AIM - European Brand Association: http://www.aim.be/; Homepage des Instituts für Marketing und Handel an der Uni­versität St. Gallen: http://www.imh.unisg.ch; Homepage des GD-Lehrstuhls für internationales Han­delsmanagement an der Universität St. Gallen: http://gd-lehrstuhl.imh.unisg.ch

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