Empfehlungen
A   B   C   D   E   F   G   H   I   J   K   L   M   N   O   P   Q   R   S   T   U   V   W   X   Y   Z  
  Home Top 10 Fachbereiche News Hilfe & FAQ
 

Dienstleistungsmanagement (Service Management)


1. Grundlagen Der Begriff „Dienstleistungsmanagement” („Service Management”) beschreibt die zielorientierte Ges­taltung, Steuerung und Entwicklung von -Dienstleistungen. Die Besonderheiten des Dienstleis­tungsmanagements ergeben sich insbesondere aus der Mitwirkung des Kunden bei der Leistungserstel­lung (Kundenintegration): Die Kundenintegration erfordert zum einen die Einbeziehung des Kunden im Rahmen der Spezifizierung und Erstellung der konkreten Dienstleistung, beeinflusst zum anderen aber auch die Entscheidungen des Dienstleistungsanbieters im Rahmen der Bereitstellung seiner allge­meinen Leistungsbereitschaft. Im Dienstleistungsmanagement unterscheidet man als potenzielle Ansatzpunkte für die Gestaltungs-, Steuerungs- und Entwicklungsaufgaben:
(1) Das Dienstleistungsergebnis (Leistungsergebnis),
(2) den Ablauf der Dienstleistungserstellung (Leistungserstellungsprozess) und
(3) die vorab vom Dienstleistungsanbieter bereitgestellten Faktoren (Gebäude, Personal etc.) (Leistungspotenzial). Da sich das angebotene Dienstleistungsergebnis (Dienstleistungsprodukt) primär aus Entscheidungen auf der Ebene des Leistungspotenzials und des Leistungserstellungsprozesses ergibt, reduzieren sich die faktischen Ansatzpunkte des Dienstleistungsmanagements auf diese beiden Dimensionen. Sie bilden die Grundlage für die Durchführung der folgenden Aufgaben:
(1) Gestaltungsaufgabe, d.h. die Analyse, Konzeption und Implementierung einer Dienstleistung.
(2) Steuerungsaufgabe, d.h. die Analyse der Abweichungen des Ist- vom Soll-Zustand, die Ergreifung entsprechender (Gegen-)Massnahmen sowie die Kontrolle des Erfolges der Dienstleistung.
(3) Entwicklungsaufgabe, d.h. die Weiterentwick­lung der Dienstleistung sowie die Schaffung und Anpassung der notwendigen Rahmenbedingungen. Diese drei Managementaufgaben lassen sich, wie in Abbildung 1 dargestellt, anhand von zwei weiteren Perspektiven konkretisieren.
Dienstleistungsmanagement (Service Management)
2. Perspektiven des Dienstleistungsmanagements a) Strategisches und operatives Dienstleistungsmanagement Die Ziele des Dienstleistungsunternehmens (z.B. Gewinnmaximierung) werden im Rahmen des strate­gischen Dienstleistungsmanagements durch ein Management der Wettbewerbsvorteile und der Kern­kompetenzen umgesetzt. In einem ersten Schritt sind Erfolgspotenziale für die Vermarktung der Dienstleistung zu identifizieren und entsprechende Geschäftsmodelle zu entwickeln. Hierbei ist insbe­sondere die Frage zu klären, wie der Prozess der Wertschöpfung des Unternehmens konfiguriert wer­den soll, um einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu erzielen (Gestaltungsaufgabe). Je nach Branche können die  Dienstleistungsprozesse als  WertketteWertshop oder Wertnetzwerk konzepti­onalisiert werden. Ein weiterer Aspekt der Wettbewerbsstrategie eines Dienstleistungsanbieters besteht in der Entscheidung über die   Standardisierung oder Individualisierung der Dienstleistung. In ei­nem zweiten Schritt sind dann die Kernkompetenzen zu betrachten: Im Hinblick auf den Leistungser­stellungsprozess sind Entscheidungen zu treffen, wie die notwendigen Fähigkeiten zur Abwicklung des Prozesses (Prozesskompetenz) und die Fähigkeiten zur Integration des Kunden in die Leistungserstel­lung (Integrationskompetenz) aufgebaut werden sollen. Im Hinblick auf das Leistungspotenzial sind Entscheidungen zu fällen, wie Ressourcen mit einer ausreichenden Flexibilität bereitgestellt werden können. Die Aufgabe des operativen Dienstleistungsmanagements ist es, die strategischen Entscheidungen durch Einzelmassnahmen auf der Ebene der Marktsegmente, der Geschäftsbeziehung oder der Einzel­transaktion zu konkretisieren bzw. auszugestalten. Zielgrössen sind hierbei sowohl die Effektivität als auch die  Effizienz. Die wahrgenommene  Dienstleistungsqualität, der gestiftete Nutzen sowie die  Kundenzufriedenheit stellen häufig verwendete Zielgrössen für die Effektivitätsbetrachtungen dar. Für Effizienzüberlegungen werden meist Produktivitäts- und Kostenkennzahlen herangezogen. Be­zugsobjekte des operativen Dienstleistungsmanagements sind das spezifische Dienstleistungsangebot (Leistungsergebnis) sowie dessen organisatorische Rahmenbedingungen. b) Wettbewerbsdimensionen des Dienstleistungsmanagements Wettbewerb zwischen Anbietern einer Dienstleistung findet auf vier Dimensionen statt:
(1) Auf der Qualitätsdimension,
(2) auf der Kostendimension,
(3) auf der Zeitdimension und
(4) auf der Informati­onsdimension. Im Rahmen eines systematischen Dienstleistungsmanagements sind diese vier Wettbe­werbsdimensionen in entsprechende Querschnittsfunktionen zu überführen.
3. Querschnittsfunktionen des Dienstleistungsmanagements a) Qualitätsmanagement Das Qualitätsmanagement umfasst die Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzun­gen eines Dienstleistungsunternehmens, d.h. sämtliche Planungs-, Durchführungs- und Kontrollaktivi­täten, die auf die Sicherstellung einer hohen   Dienstleistungsqualität abstellen. Voraussetzung für die Ableitung von qualitätssichernden und -verbessernden Massnahmen ist die Feststellung der Dienstleis­tungsqualität mittels unternehmen- und kundenorientierter Messansätze. Wichtige Messverfahren sind:
(1) die  SERVQUAL-Methode (merkmalsorientierte Messung),
(2) die  sequentielle Ereignisme­thode (ereignisorientierte Messung),
(3) die Analyse von Kundenbeschwerden (problemorientierte Messung) und
(4) der  Fishbone-Ansatz (unternehmensorientierte Messung). Als umfassendes Mo­dell zur Analyse der durch die Messansätze ermittelten  Dienstleistungsqualität dient das sog.  GAP-Modell („Lückenmodell”). Die Besonderheiten des Qualitätsmanagements von  Dienstleistungen ergeben sich aus der Mitwir­kung des Kunden im  Dienstleistungsprozess:
(1) Da der  Leistungserstellungsprozess der   Dienstleistung ein (entscheidender) Teil der vom Kunden wahrgenommenen   Dienstleistungsqualität ist (Prozessqualität), müssen auch die Aktivitäten im Rahmen des  Dienstleistungsprozesses sowie deren Wirkungen auf den Kunden betrachtet und gestaltet werden. So sind z.B. Aspekte wie Freund­lichkeit oder Flexibilität in die Qualitätsbetrachtungen mit einzubeziehen.
(2) Auch das Leistungspo­tenzial wird vom Kunden in die Qualitätsbewertung mit einbezogen, hier sind insbesondere die Er­reichbarkeit bzw. Verfügbarkeit der Dienstleistung sowie die Dienstleistungsumgebung (Servicescape) von Bedeutung.
(3) Qualitätsschwankungen der vom Kunden in den Leistungserstellungsprozess ein­gebrachten  externen Faktoren sind mitverantwortlich für die insgesamt wahrgenommene Dienst­leistungsqualität (z.B. beeinflusst der Verschmutzungsgrad eines Kleidungsstücks die Sauberkeit am Ende des Prozesses einer chemischen Reinigung). b) Zeitmanagement Für die zeitliche Gestaltung, Steuerung und Entwicklung von   Dienstleistungen werden aufgrund ih­rer Besonderheiten (Kundenintegration) zwei Perspektiven zusammengeführt: Aus Anbieterperspektive werden (im Hinblick auf eine grösstmögliche   Effizienz) objektive Zeitpunk­te und -dauern zu Grunde gelegt (z.B. für die Planung von Ressourcen oder die Festlegung von zeitbe­zogenen Nutzungsentgelten). Aus Kundenperspektive (und damit für die Erzielung einer grösstmögli­chen   Effektivität durch den Anbieter) ist neben der objektiven Zeit auch das subjektive Zeitempfm­den (Zeiterleben) des Kunden zu berücksichtigen. Ziel beider Perspektiven ist die Optimierung des zeitlichen Verlaufs einer  Dienstleistung im Hinblick auf vier Zeittypen:
(1) Transferzeit, d.h. Zeiten der An- und Abfahrt;
(2) Abwicklungszeit, d.h. Zeiten für die formale Abwicklung des Prozesses;
(3) Transaktionszeit, d.h. Zeiten fit die faktische Durchführung des  Leistungserstellungsprozesses;
(4) Wartezeit, in welcher der Kunde zur Verfügung stehen muss, ohne dass anderweitige Abwicklungen oder Transaktionen durchgeführt werden. Während bei   Zeitspar-Dienstleistungen neben den in den meisten Fällen zu minimierenden Zeittypen
(1),
(2) und
(4) z.T. auch die Transaktionszeit
(3) minimiert werden sollte, stellt diese bei   Zeitvertreib-Dienstleistungen eine Nutzen stiftende Grösse dar, die nicht primär Minimierungsbestrebungen unterworfen werden darf. c) Kosten- und Erlösmanagement Die Besonderheiten des Kosten- und Erlösmanagements von  Dienstleistungen ergeben sich aus der Mitwirkung des Kunden im  Dienstleistungsprozess. Bei der operativen Gestaltung der Erlöse (vgl.  Preispolitik) müssen drei Besonderheiten beachtet werden:
(1) Bei der  Individualisierung einer   Dienstleistung wird die Preisbestimmung für den Anbieter aufgrund mangelnder Vergleich­barkeit schwieriger, eröffnet für ihn aber einen preispolitischen Spielraum, um von einzelnen Kunden (-segmenten) individuelle Preise zu verlangen.
(2) Die Dienstleistung besteht vor Inanspruchnahme durch den Nachfrager nur als Leistungsversprechen, d.h. es liegt eine geringere Vergleichbarkeit für den Nachfrager vor (geringere Preistransparenz).
(3) Bei einer Externalisierung von Aktivitäten ver langt der Nachfrager eine Preisreduktion für die von ihm zusätzlich übernommenen Aktivitäten. Im Hinblick auf die Kostenerfassung und -zurechnung ergeben sich die folgenden Besonderheiten:
(1) Da sich             Dienstleistungen i.A. durch einen hohen Anteil von    Fixkosten auszeichnen, befasst sich das Kostenmanagement von Dienstleistungen insbesondere mit der Vermeidung von Bereitschaftskosten durch eine Optimierung der Auslastung der Kapazitäten (Yield-Management).
(2) Die Verrechnung der        Gemeinkosten bei der Erstellung einer   Dienstleistung sollte aufgrund des Prozesscharakters der Leistungserstellung bestmöglich über eine            Prozesskostenrechnung abgewickelt werden. d) Informationsmanagement Aufgabe des Informationsmanagements ist die Gewinnung und Aufbereitung von Daten sowie die Speicherung und zweckorientierte Bereitstellung von Informationen. Hierbei fliessen zum einen die durch   Marktforschung (oder aus vergangenen Transaktionen) erhobenen Daten in die Gestaltung des  Leistungspotenzials ein (Potenzialinformationen). Für die Steuerung des   Dienstleistungspro­zesses sind zum anderen auch externe steuernde Prozessinformationen notwendig. Diese umfassen die Anforderungen des Nachfragers an den Ablauf der Erstellung einer Dienstleistung.
4. Das ServiceBlueprint als Instrument des operativen Dienstleistungsmanagements Ein effektives Instrument zur Analyse, Gestaltung und Steuerung von  Dienstleistungen stellt das Ebenenkonzept des ServiceBlueprints dar. Ein ServiceBlueprint enthält die chronologische Darstellung aller im  Leistungserstellungsprozess und im  Leistungspotenzial einer   Dienstleistung an­fallenden Aktivitäten. Die Aktivitäten werden durch fünf sog. Linien einzelnen analytischen Ebenen zugeordnet (vgl.  Dienstleistung). Durch die Betrachtung sowohl der Kunden- als auch der Anbieterperspektive ermöglicht das ServiceBlueprint eine integrative Analyse des  Dienstleistungsprozesses: Einzelne Gestaltungsoptionen können in ihren Auswirkungen auf die Faktoren der Querschnitts­funktionen (Qualität, Zeit, Kosten, Informationen) dokumentiert und im Hinblick auf eine Optimierung analysiert werden. So können Dienstleistungsprozesse z.B. durch das Erweitern bzw. Verkürzen einzelner Aktivitätenbereiche entsprechend der Bedürfnisse des Nachfragers gestaltet werden:
(1) Eine Verschiebung der Interaktionslinie zwischen Anbieter und Nachfrager führt zu einer Änderung der Ar­beitsteilung zwischen den beiden Parteien, d.h. entweder der Anbieter oder der Nachfrager übernehmen zusätzliche Aktivitäten (InternalisierungExternalisierung).
(2) Eine Erweiterung des sichtbaren Bereichs (zusätzliche Aktivitäten oberhalb der Sichtbarkeitslinie) bietet dem Nachfrager breitere Be­wertungsmöglichkeiten z.B. im Hinblick auf die  Dienstleistungsqualität.
(3) Eine stärker   autonome Disposition führt zu einer Standardisierung der Dienstleistung: Es werden mehr Aktivitäten unterhalb der Vorplanungslinie im standardisierten  Leistungspotenzial und weniger im integrativen Leistungserstellungsprozess durchgeführt. Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe  Benchmarking, Category Management,   Customer Relationship Management (CRM),   Dienstleistungen (Services),  Dienstleistungscontrolling, E-CommerceEfficient Consumer Response,  Electronic Procurement,  Industriegütermarketing, Kommunikationspolitik,   Konsumentenverhalten,  Kundenzufriedenheit,   Marketing, Grundlagen,  Marketing, Internationales,   Marktforschung, Preispolitik,   Produktpolitik,  Vertriebspolitik.

Literatur: Bruhn, M./Meffert, H. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmanagement. Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung, 2. Auflage, Wiesbaden 2001; Bruhn, M./Stauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungsqualität. Konzepte, Methoden, Erfahrungen, Wiesbaden 2000; Corsten, H.: Dienstleistungsmanagement, 4. Auflage, München 2001; Fliess, S.: Prozessorganisation in Dienstleis­tungsunternehmen, Stuttgart 2006; Fliess, S.: Die Steuerung von Kundenintegrationsprozessen. Effi­zienz in Dienstleistungsunternehmen, Wiesbaden 2001; Fliess, S./Kleinaltenkamp, M.: Blueprinting the Service Company: Managing Service Processes Efficiently; in: Journal of Business Research, Vol. 57 (2004), No. 4, S. 392-404; Grönroos, C.: Service management and marketing: A customer relationship management approach, Chichester 2000; Kleinaltenkamp, M: Integrativität als Kern einer umfassenden Leistungslehre; in: Marktleistung und Wettbewerb: Strategische und operative Perspektiven der markt­orientierten Leistungsgestaltung, hrsg. von K. Backhaus/B. Günter/M. Kleinaltenkamp/W. Plinke/H. Raff6e, Wiesbaden 1997, S. 83-115; Meffert, H./Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing. Grundlagen, Konzepte, Methoden, 4. Auflage, Wiesbaden 2003; Meyer, A. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungsmar­keting, Band 1 und 2, Stuttgart 1998; Zeithaml, V./Bitner, M.: Services marketing: Integrating custo­mer focus across the firm, 2nd Edition, Boston 2000; sowie die jährlich von M. Bruhn und B. Stauss im Gabler Verlag herausgegebene Buch-Reihe „Forum Dienstleistungsmanagement” (ehemals „Jahrbuch Dienstleistungsmanagement”). Internetadressen: (Forschungsinstitutionen) http://www.servsig.org/, http://www.rhsmith.umd.edu/ ces/index.html, http://wpcarey.asu.edu/cs1/, http://www.ctf.kau.se/  

Vorhergehender Fachbegriff: Dienstleistungslogistik | Nächster Fachbegriff: Dienstleistungsmarken



  Diesen Artikel der Redaktion als fehlerhaft melden & zur Bearbeitung vormerken




   
 
 

   Weitere Begriffe : Kanban-Karte | Beschränkte Deliktfähigkeit | konzeptionelle Kompetenz

   Praxisnahe Definitionen

Nutzen Sie die jeweilige Begriffserklärung bei Ihrer täglichen Arbeit. Jede Definition ist wesentlich umfangreicher angelegt als in einem gewöhnlichen Glossar.

  Marketing

  Definition

  Konditionenpolitik

   Fachbegriffe der Volkswirtschaft

Die Volkswirtschaftslehre stellt einen Grossteil der Fachtermini vor, die Sie in diesem Lexikon finden werden. Viele Begriffe aus der Finanzwelt stehen im Schnittbereich von Betriebswirtschafts- und Volkswirtschaftslehre.

  Investitionsrechnungen

  Marktversagen

  Umsatzsteuer

   Beliebte Artikel

Bestimmte Erklärungen und Begriffsdefinitionen erfreuen sich bei unseren Lesern ganz besonderer Beliebtheit. Diese werden mehrmals pro Jahr aktualisiert.

  Cash Flow

  Bausparen

  Fremdwährungskonto


     © 2015 Wirtschaftslexikon24.com       All rights reserved.      Home  |  Datenschutzbestimmungen  |  Impressum  |  Rechtliche Hinweise
Aktuelles Wirtschaftslexikon