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Personaleinsatz / Personalzuordnung

Unter PZ. bzw. Personaleinsatz wird die Zuordnung der einer Unternehmung zur Verfügung stehenden Mitarbeiter auf die zu besetzenden Stellen (Arbeitsplätze) nach qualitativen, quantitativen, zeitlichen und örtlichen Kriterien verstanden. Als Informationsgrundlage sind die genauen stellenbezogenen Anforderungen (Anforderungsanalyse, vgl. Arbeitsbewertung) zu ermitteln, die dann den Fähigkeiten (Fähigkeitsanalyse, vgl. Leistungsbewertung, Personalbeurteilung) der in Frage kommenden Mitarbeiter gegenübergestellt werden können. Um auch den sozialen und persönlichen Belangen der Mitarbeiter Rechnung zu tragen, sollte der Anforde-rungs-Fähigkeits-Vergleich durch eine Ermittlung der Interessen und Erwartungen der Mitarbeiter (vgl. Personalentwicklung) ergänzt werden.
Qualitative Lösungsverfahren der PZ. verslichen, Mitarbeiter aufgrund einer möglichst vollständigen Deckung der einzelnen Anforderungen eines Arbeitsplatzes (Anforderungsprofil) mit den entsprechenden Fähigkeiten des potentiellen Stelleninhabers (Fähigkeitsprofil) einzusetzen. Als Zuordnungsverfahren lassen sich unterscheiden: kosten und gewinnorientierte Verfahren, Verfahren zur Maximierung der Eignungskoeffizienten, Profilvergleichsverfahren. Kosten und gewinnorientierte Ansätze gehen von einer Minimierung der (Einarbeitungs-) Kosten oder Maximierung eines als zuordnungsabhängig betrachteten Gewinnanteils als Entscheidungsgrundlage aus. Andere Methoden maximieren die individuellen Eignungkoeffizienten. Der Eignungskoeffizient beschreibt dabei den Grad der Übereinstimmung der Fähigkeiten des Mitarbeiters (X) mit den Anforderungen der Stelle (Y). Hierfür stehen neben heuristischen Methoden (z. B. das Rangordnungs und das Spezialbegabungsverfahren) auch mathematische Algorithmen, beispielsweise im Rahmen von Verfahren der linearen Programmierung, zur Verfügung.
Die Methode des Profilvergleichs stellt Anforderungs und Fähigkeitsprofil (aufgegliedert nach Art und Höhe) gegenüber. Sie gibt dadurch Aufschluß über zuordnungsbestimmende Deckungsgrade bzw. potentielle Unter bzw. Überdeckungen (Profildistanzen), die es zu beheben gilt (z. B. durch Personalentwicklungsmaßnahmen). Quantitative PZ. -Verfahren konzentrieren sich auf den termingenauen Einsatz einer dem Mengenbedarf entsprechenden Mitarbeiterzahl. Hierzu zählen beispielsweise Schichtwechselpläne und Netzpläne sowie lineare Programmierungsmodelle. Personalentscheidungen sind insbesondere zu treffen bei Erweiterung oder Schrumpfung der unternehmerischen Tätigkeit, bei Änderungen von Tätigkeitsarten oder Tätigkeitsanfall insbes. als Folge technischen Wandels, bei vorübergehenden Personaldefiziten durch Fluktuation, Krankheit etc.

Der Organisation des Personaleinsatzes obliegt die Aufgabe, das Personal in der erforderlichen Quantität und Qualität zu dem für die Erstellung der betrieblichen Leistung notwendigen Zeitpunkt und an dem jeweiligen Einsatzort verfügbar zu machen. Beim Personaleinsatz muss grundsätzlich ein hoher Grad an Arbeitsstrukturierung bedacht werden. Menschliche Arbeit wird dazu seit langem zur Steigerung der Produktivität und des Gewinns der Unternehmen vertikal geteilt und spezialisiert. Dies hat den Menschen von den von ihm geschaffenen Produkten, aber auch von den Arbeitsinhalten weitgehend entfremdet. Eine intrinsische Arbeitsmotivation, die für Unternehmensgründer und Manager eine Selbstverständlichkeit und Voraussetzung für ihren Erfolg darstellt, wird daher für die Masse der abhängig Beschäftigten immer wesensfremd sein und ihr vorenthalten bleiben.

Durch die Arbeitsentfremdung sinkt aber die Arbeitszufriedenheit und damit die Motivation. Hierdurch verschlechtert sich wiederum die Produktivität, die eigentlich gesteigert werden sollte. Dieser Tatbestand zeigt gleichzeitig mit zunehmender Entfremdung des Menschen von der Arbeit immer mehr die immanenten Grenzen des Arbeitssystems auf, sodass in jüngerer Zeit neue Arbeitsformen im Sinne einer menschengerechteren Gestaltung der Arbeit erdacht worden sind. Dazu gehören beispielsweise das Job Enlargement (Arbeitserweiterung), Job Enrichment (Arbeitsbereicherung für den Einzelnen oder in Form teilautonomer Arbeitsgruppen) sowie Job Rotation (Arbeitsplatzwechsel). Zu einer Akzeptanz kommt es aber immer nur dann, wenn für alle Mitarbeiter der gesamte Unternehmensprozess durch eine offene Informations- und Kommunikationspolitik transparent gemacht wird. Alle Arbeitsaufgaben sind durch Prozessaktivitäten in Form von Input-Output-Beziehungen sowohl horizontal als auch vertikal offen zu legen. Hierbei gilt uneingeschränkt, dass der Mensch nicht nur seine Arbeitskraft in diesen Arbeitsprozess einbringen will, sondern seine gesamte Person.

»Eine Reduzierung des Menschen auf die Funktion des Aufgaben- oder Rollenträgers stellt die ökonomisch-technische Dimension einseitig in den Vordergrund und übersieht diesen sozialen und personellen Aspekt«. Zweitens muss ein »Konzept des Handlungsspielraums« bezogen auf den Tätigkeitsspielraum (Aufgabenstruktur), den Entscheidungsspielraum (Einflusspartizipationsstruktur) und den Interaktionsspielraum (sozial isoliert oder teamartige Arbeitskooperation) der Mitarbeiter entwickelt werden. Der Handlungsspielraum ist dabei letztlich eine Resultante aus der jeweiligen Ausprägung der Aufgabenstruktur (stark strukturierte, restriktive oder schwach strukturierte, offene Aufgabenstellung), der Einflussstruktur (fremdbestimmt oder autonom) und der Interaktionsstruktur. In diesen gesamten Prozess eingebettet ist die Frage der Arbeitszeit, die eine wichtige Säule des Personaleinsatzes innerhalb einer Arbeitsorganisation bildet. Die Arbeitszeitfrage ist neben dem Lohn immer auch eine Verteilungsfrage zwischen Kapital und Arbeit (wer erhält wie viel vom Produktivitätswachstum?) und sie geht einher mit einer Beeinflussung der Produktivitätssteigerung sowie einer Erhöhung des wirtschaftlichen Wachstums.

Dabei sind sowohl die Interessen des Unternehmens nach einer möglichst hohen Flexibilisierung und Anpassung der Arbeitszeit an die Auftragslage (»atmende Fabrik«) als auch technische Bedingungen (hohe Maschinenlaufzeiten) zu beachten, als auch die sich immer mehr verändernden Arbeitszeitpräferenzen der Mitarbeiter im Hinblick auf Freizeit- und Berufsverhalten (Frauenerwerbstätigkeit, gleitender Ein- oder Ausstieg ins Erwerbsleben, Freistellungen für Weiterbildung u.a.) und auf weitere Arbeitszeitverkürzungen. Um diese nicht immer kompatiblen Interessenlagen auszugleichen, sollten möglichst solche Arbeitszeitmodelle gewählt werden, die beide Interessenlagen miteinander versöhnen. Dies wird sich zwischen den beiden Extrempolen von völlig starren Arbeitszeiten (Dauer und Lage wird fest fixiert) und kapazitätsorientierten variablen Arbeitszeitformen (KAPOVAZ), hierbei erfolgt eine Arbeitsbewältigung auf Abruf, bewegen. Welches Arbeitszeitmodell dabei für ein Unternehmen am besten geeignet ist, sollte zwischen Inhaber und seinen Mitarbeitern in partizipativer Form gelöst werden. Ist ein Betriebsrat gegeben, so sind bei der Festlegung der Arbeitszeiten außerdem die Mitbestimmungsrechte aus dem Betriebsverfassungsgesetz, § 87 Abs. 1 Nr. 2 und 3 (BetrVG), zu beachten, losgelöst davon auf jeden Fall das seit dem 1. Januar 1994 gültige Arbeitszeitrechtsgesetz (ArbZRG).

Demnach darf die werktägliche Arbeitszeit der Mitarbeiter acht Stunden nicht überschreiten. Sie kann bis zu zehn Stunden nur verlängert werden, wenn innerhalb von sechs Kalendermonaten oder innerhalb von 24 Wochen im Durchschnitt acht Stunden werktäglich nicht überschritten werden (§ 3ArbZRG). § 4ArbZRG regelt die Ruhepausen und § 5 ArbZRG die Ruhezeit und Nachtarbeit sowie die Sonn-/Feiertagsarbeit. In Tarifverträgen bzw. Betriebsvereinbarungen können teilweise abweichende Regelungen getroffen werden (§§ 7, 12 ArbZRG).



Im Grundsatz sind es drei Kernaktivitäten, die zu dem Aufgabenbereich Personal gehören: die Gewinnung, der Aufbau und die Erhaltung des geeigneten Personals. Die Managementfunktion “Personaleinsatz” deckt nur einen Teil dieser Aufgabengebiete ab, nämlich den, die in den Personalverantwortungs­bereich eines jeden Vorgesetzten fallen.
Im Sinne der funktionalen Differenzierung hat es sich als zweckmäßig erwiesen, die insbesondere im Zuge des Unternehmenswachstums und der damit einhergehenden komplexeren Arbeitstei­lung in immer größerer Zahl anfallenden Perso­nalprobleme von dafür wiederum spezialisierten Fachleuten bearbeiten zu lassen. Die “Professio­nalisierung der Personalarbeit” sollte eine exak­tere und effizientere Bearbeitung der Personal­probleme garantieren.
Die Personalplanung wird — wie alle betriebswirt­schaftlichen Faktorplanungen — grundsätzlich in eine Bedarfsplanung und eine Deckungsplanung untergliedert und dabei jeweils nach Quantität, Qualität, Zeit und Ort aufgefächert. Eine weitere Differenzierung ergibt sich hinsichtlich des the­matischen Umfangs und des Detaillierungsgra­des der Unterpläne. Zumeist wird nach folgenden Plänen unterschieden:
(1) Bedarfsplanung: Sie ermittelt den kurz-, mit­tel- und langfristigen Personalbedarf in quantitati­ver und qualitativer Hinsicht nach folgendem Grundmuster:
Soll-Bestand — vorhandene Deckungsmöglich­keiten = Personalbedarf.
Der Personalbedarfsplan setzt sich aus dem Ein­satzbedarf und einem entsprechenden Reserve­bedarf zusammen. Die Personalbedarfsplanung ist eine im wesentlichen derivative Planung, die sich aus dem strategischen Plan und/oder aus vorgeordneten Sachplänen, wie dem Fertigungs­und dem Vertriebsplan ableitet.
(2) Beschaffungsplanung: Planung der Maßnah­men zur Deckung von gegenwärtigen und zu­künftigen Fehlbeständen, wie sie sich aus der Gegenüberstellung von Personalbedarfsplan und vorhandenen Deckungsmöglichkeiten ergeben haben. Dabei ist zwischen internen und externen Beschaffungsmaßnahmen zu unterscheiden.
(3) Bildungsplanung: Eng im Zusammenhang mit der Beschaffungsplanung steht die Planung der innerbetrieblichen Bildungsmaßnahmen, also der Maßnahmen, die geboten erscheinen, um den aktuellen oder zukünftigen Fehlbestand durch ei­gene Schulung zu decken.
(4) Karriereplanung: Ein weiterer wichtiger Aspekt der Personalplanung ist der Aufbau von generellen Karrierewegen (“Laufbahnen\') und die Einrichtung entsprechender Promotionskader (z.B. Führungskreis oder “Generalstab”). Die Laufbahnplanung strukturiert die qualitative Per­sonalplanung zu einem wesentlichen Teil vor.
(5) Abbauplanung: Bei überschüssigen Dek­kungsmöglichkeiten — deren frühzeitige Erken­nung erst durch eine systematische Bedarfspla­nung möglich wird — ergibt sich die Notwendig­keit einer Planung des Personalabbaus. In die Planung einzubeziehen sind Maßnahmen des di­rekten Personalabbaus (Entlassungen, Auflö­sungsverträge, vorzeitige Pensionierungen etc.) sowie des indirekten Personalabbaus (Nicht-Ver­längerung von Zeitverträgen, Versetzungen, Ein­stellungsstops).
Die Personalbeschaffung setzt den in der Pla­nung ausgewiesenen Fehlbedarf in konkrete Maßnahmen um. Für die an die Beschaffung anschließende Personalauswahl stellt die Perso­nalabteilung für gewöhnlich Expertenkenntnisse bereit, der Auswahlprozess als solcher wird jedoch in den meisten Fällen von den Linienmana­gern selbst durchgeführt. Unterstützung bieten die Spezialisten in der Personalabteilung in Form von psychologischen Testverfahren, vorselektie­renden Lebenslaufanalysen, Sonder-Interviews usw.
Bei größerzahligen Einstellungen, Versetzungen, Projekten, Reorganisationen usw. stellt sich das Zuordnungsproblem, d.h. die Zuweisung von Ar­beitskräften der benötigten Art zur erforderlichen Zeit auf die vakanten Stellen. Für die Personalzu­ordnung sind zahlreiche, in der Praxis jedoch kaum verwendete Optimierungs-Modelle ent­wickelt worden. Als Optimierungskriterien finden dabei z.B. Verwendung: Minimierung der Diffe­renz zwischen Eignungs- und Anforderungsprofil oder Minimierung der Einarbeitungskosten.
Weitere Probleme der Personalzuordnung sind die Überbrückung von Engpässen (Springer, Re­serve usw.) und die personelle Besetzung von “Sonderschichten”.
Mit der Personalbeurteilung sollen in systemati­scher Weise Arbeitsverhalten, Leistungsergeb­nisse und Leistungspotentiale von Mitarbeitern erfaßt werden. Die Personalbeurteilung wird für eine Vielzahl von Zwecken eingesetzt: Mitar­beitermotivation, Entgeltfindung, Bildungspla­nung, Bewerberauslese etc.
Am häufigsten werden Beurteilungsverfahren zur Gewinnung einer nachvollziehbaren Basis für die Lohndifferenzierung verwendet, teilweise sind dafür sogar tarifliche Vereinbarungen getroffen. Ein wichtiges Einsatzgebiet der Personalbeurtel­lung ist die Personalentwicklung, sie bietet die konkretesten Informationen über den qualitativen und quantitativen Bildungsbedarf, jedenfalls dort, wo es um Defizitabbau und Qualitätssteigerung geht.

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