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Budget

Budget ist ein Wertgrößenplan, der für eine künftige Periode vorgegeben wird und einen gewissen Verbindlichkeitscharakter aufweist. Dabei kann es sich sowohl um einen Gesamtplan als auch um einen Teilplan handeln.

Man unterscheidet Erfolgsbudgets und Finanzbudgets.

Die Erfolgsbudgets enthalten zahlenmäßige Vorgaben für Kosten, Leistungen und Erfolge. Die Budgetierung von Kosten und Leistungen erfolgt meist für kurze Perioden (Monate) und ist Gegenstand der Plankostenrechnung. Budgetkosten und Plankosten sind Synonyme.

Die Budgetierung von Ein- und Auszahlungen (Finanzplan) erfolgt für kürzere (Tage, Wochen) und längere Perioden (Jahre) und ist Gegenstand der Finanzplanung.

Hinweis:

(1) Budget haben für die Unternehmung oder Unternehmungsteile Vorgabecharakter und können strategisch (für mehr als vier Jahre), taktisch (für ein bis vier Jahre) oder operativ (weniger als ein Jahr) ausgerichtet sein.

(2) Eine spezielle Form des Budgets ist in der Null-Basis-Budgetierung (Zero-Base-Budgeting) zu sehen, die sich besonders zur Kostensenkung und zum Aufzeigen von Rationalisierungsmöglichkeiten und sonstiger Schwachstellen eignet.

Beispiele:

Absatzbudget, Monatsbudgets (operative B.), Beschaffungsbudget, Produktionsbudget, Jahresbudgets (taktische B.), Finanzbudget, Investitionsbudget, Mehrjahresbudgets (strategische B.)


Siehe auch
>>> Finanzplan,
>>> Liquiditätsplan
>>> Haushaltsplan.

nennt man die zusammenfassende und vollständige Darstellung der geplanten Gesamttätigkeit des Unternehmens in einer bestimmten Planperiode, umgeformt in Geideinheiten. In der Regel gilt das Budget für das nächste Geschäftsjahr und stellt hierfür gewissermaßen einen Fahrplan dar. Das Budget besteht in einer Umformung der Planung in Zahlen. Unter Budgetierung versteht man dagegen die eigentliche Technik der Budgetaufstellung sowie die praktische Anwendung des Budgets. Die paktische Anwendung des Budgets bedeutet für das Management eine wichtige Führungshilfe bei der Bewältigung seiner Planungs-, Koordinierungsund Steuerungsaufgaben. Das Budget ist der operativen Planung im Rahmen des Systems der Unternehmensplanung zuzuordnen. Der operativen Planung übergeordnet ist die strategische Planung. Entscheidungen im Rahmen der strategischen Planung sind z.Budget die Einführung eines neuen Produkts, die Erstellung eines neuen Werkes im Rahmen des Investitionsprogramms oder z.Budget eine Standortentscheidung. Die Verwirklichung dieser strategischen Planung setzt detailliertere Überlegungen für die Durchführung voraus. Im Rahmen der operativen Planung ist z.Budget festzulegen, was im nächsten Geschäftsjahr konkret zu tun ist. Neben dem bisherigen Geschäftsprogramm sind hier nun auch die Konsequenzen aus den strategischen Entscheidungen zu berücksichtigen. Insofern findet nun im Rahmen dieser operativen Planung eine Konkretisierung der strategischen Planung statt. Der sichtbare Ausdruck dieser operativen Planung in Form von Zahlen stellt das Budget dar. Kristallisationspunkte des Budgets sind einmal der Gewinnplan und zum anderen der Finanzplan. Man spricht auch von Erfolgsbudget (Erfolgsplanung) und Finanzbudget. Mit der Verabschiedung des Budgets durch die Geschäftsführung wird auch das für das nächste Jahr vorgesehene Aktionsprogramm beschlossen und damit sind die diesem zugrundeliegenden Einzelmaßnahmen zur Durchführung mit allen Konsequenzen für die Kosten, Umsätze, Gewinne sowie Liquidität freigegeben. Das Budget ist ein vollständig integrierter, abgestimmter Unternehmensgesamtplan. Sämtliche Einzelmaßnahmen in den verschiedenen Teilbereichen der Unternehmung werden in Form von Kosten, Umsätzen und Ergebnissen zusammengefügt und schließlich im Erfolgsbudget festgehalten. Ebenso werden sämtliche Auswirkungen im Finanzbereich erfaßt und im Finanzbudget dargestellt. Die wichtigsten Unternehmensziele, nämlich Aufrechterhaltung der Liquidität und die Erzielung eines höchstmöglichen Gewinns, finden somit in der Budgetierung ihren zahlenmäßigen Ausdruck. Die Beurteilung des Budgets wird am häufigsten am Gewinnziel erfolgen. Wichtige Kennzahlen sind hierbei die Umsatzrendite und die Kapitalrendite. Hier spielt auch der Return-on-Investment eine große Rolle. Aber auch Marktziele wie z.Budget Marktanteile der verschiedenen Produktarten sind wichtige treibende Kräfte für die Budgetierung. Bei der Suche nach Maßnahmen für mögliche Budgetverbesserungen kann der Kennzahlenbaum des Returnon-Investment (Umsatzrendite mal Kapitalumschlag) hilfreich sein. Er zeigt auf, auf welchen Gebieten z.Budget Verbesserungen der Umsatzrendite möglich sind. Er zeigt auch auf, auf welchen Gebieten die Möglichkeiten der Verbesserung des Kapitalumschlags vorliegen. Umsatzrendite mal Kapitalumschlag ergibt die Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Sehr nützlich bei den Budgetgesprächen zur Verabschiedung der Teilbudgets erweist sich auch die Anwendung des Break-even-Diagramms. Das Break-even-Diagramm wird deshalb vielfach auch als die grafische Verpackung des Erfolgsbudgets bezeichnet. Gerade bei der Diskussion der Gewinnplanung im Kreis der Geschäftsführung eignet sich dieses Diagramm vornehmlich für die quantitative Darstellung der Konsequenzen von z.Budget Werbemaßnahmen, Preiserhöhungs- oder Senkungsmaßnahmen, Kostensenkungsmaßnahmen oder Rationalisierungsmaßnahmen. Die Auswirkungen auf die Budgetziele werden daran gut sichtbar. Das zu verabschiedende Budget ist auch hinsichtlich der Liquidität zu beurteilen. Dies erfolgt im Rahmen des Finanzbudgets. Wichtige Instrumente für die Budgetierung im finanziellen Bereich sind die Planbilanz, die Planbewegungsbilanz, die Plankapitalflußrechnung, der Kapitalbindungsplan sowie die Cash-flowRechnungen. Die Verabschiedung des Erfolgsbudgets und des Finanzbudgets bedeuten, daß sämtliche anderen Teilbudgets, also die Kostenbudgets für die Kostenstellen, Erlösbudgets für die Vertriebsbereiche, Fixkostenbudgets, Deckungsbeitragsbudgets für die Profitcenters usw. ebenfalls verabschiedet werden. Die Umformung der Teilpläne in den Gesamtplan und in das Budget in Zahlen stellt die Planungsfunktion der Budgetierung dar. Neben dieser Funktion ist auch die Koordinationsfunktion für das Management von großer Bedeutung. Der Prozeß der Budgetaufstellung soll so organisiert sein, daß sämtliche beteiligten Führungskräfte das Ergebnis der Budgetierung und die Budgetverabschiedung als Zielbildung und Zielvereinbarung auffassen. Diese Handhabung des Budgets wird mit dem Begriff Management by Objectives umschrieben. Die Verabschiedung des Budgets soll die Wirkung haben, daß die einzelnen Führungskräfte die darin enthaltenen Ziele und Aktionen als Verpflichtung begreifen. Der Koordinationseffekt liegt vor allem darin begründet, daß jede Führungskraft in ihrem Verantwortungsbereich davon ausgehen kann, daß die Generallinie mit den anderen Funktionsbereichen abgestimmt ist. Dadurch verschafft das Budget Rückendeckung und Handlungsspielraum für die einzelnen Führungskräfte. Wichtige Spielregeln hierfür bei der Budgetaufstellung sind z.B., daß jede Führungskraft bei der Aufstellung des Budgets voll verantwortlich beteiligt wird, eine Identifizierung mit dem Budget dadurch möglich ist und Bereitschaft und Motivation davon ausgeht. Das Budget soll in der Hierarchie gesehen von unten nach oben erarbeitet werden und mit den Ansprüchen, die von oben nach unten formuliert werden, abgestimmt werden. Als dritte Funktion der Budgetierung ist die Steuerungsfunktion von großer Bedeutung. Als Grundlage hat die Steuerungsfunktion den SollIst-Vergleich und die damit festgestellten Abweichungen. Dieser Vergleich kann z.Budget quartalsweise oder monatlich erfolgen. Dies setzt voraus, daß das jährliche Budgetziel in Zwischenziele zerlegt wird. Drei Zwecksetzungen der Kontrolle müssen prinzipiell berücksichtigt werden: Es sind die disziplinarische, pädagogische und die navigatorische Zwecksetzung der Kontrolle. Durch die disziplinarische Kontrolle wird die Führungskraft hinsichtlich der Zielerreichung zur Verantwortung gezogen. Mit der pädagogischen Zwecksetzung der Kontrolle ist gemeint, daß durch den Vergleich des Ists mit dem Soll ein Lernprozeß für die weitere Planung in Gang gesetzt wird. Die navigatorische Zwecksetzung der Kontrolle soll letztlich sicherstellen, daß das Jahresziel durch Anpassungsmaßnahmen auch erreicht wird. Diese Funktion kann nur erfüllt werden, wenn das Frühwarnsystem notwendige Anpassungsmaßnahmen zur Erreichung des Budgetsziels auslöst. Dies setzt eine entsprechende Organisation durch alle Führungsebenen bis zur Führungsspitze hin voraus, damit notwendige Gesprächsrunden in Gang gesetzt werden. Wichtig dabei ist, daß z.Budget monatlich das »voraussichtliche Ist« im Rahmen von Erwartungsrechnungen ermittelt wird und dem Jahresbudgetziel gegenübergestellt wird. Weicht das »voraussichtliche Ist« von dem Budgetziel ab, so muß entschieden werden, welche Anpassungsmaßnahme die Zielerreichung doch noch gewährleistet. Für die Organisation eines Frühwarnsystems wird in der Budgetierungspraxis vom Management by Exception gesprochen. Als erstes gilt hier der Grundsatz, daß jede Führungskraft bei Abweichungen im Rahmen ihrer eigenen Kompetenzen für die Gegensteuerung zu sorgen hat. Daraus folgende Maßnahmen müssen aber auch den benachbarten Funktionsbereich wegen der Notwendigkeit der Koordination zur Kenntnis gebracht werden. Wenn die Abweichungen bestimmte Grenzen überschreiten, die im Rahmen der Budgetierung als Toleranzen vereinbart worden sind, so müssen die übergeordneten Führungsebenen informiert werden. Dies führt dann zu Mitarbeitergesprächen, um Gegensteuerungsmaßnahmen festzulegen. Es kann hier dazu kommen, daß in bestimmten Krisensituationen tägliche Sitzungen auf Geschäftsführungsebene stattfinden müssen. Nur in ganz großen Ausnahmefällen ist es erlaubt, wenn sich z.Budget die Prämissen in der strategischen Planung als falsch herausgestellt haben, das Budgetziel außer Kraft zu setzen. Eine Neuausrichtung aller Teilpläne an die veränderte Lage und erneute Gesamtkoordination sind in solchen Fällen notwendig. Man spricht dann von Budgetrevision. (, Budget-Spielregeln)

Budget oder Etat wird im Sinne von Finanzplan oder allgemein im Sinne von einem betrieblichen Gesamtplan verwendet.

1.  in der Finanzwissenschaft identisch mit öffentlicher
Haushalt (Haushaltsplan).


2. 
In der
Betriebswirtschaftslehre in Wertgrö­ßen formulierter Plan, der einer Entschei­dungseinheit
für eine bestimmte Periode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vor­gegeben
wird (Budgetierung).




1. Instrument der Unternehmensführung. Vorgegebene Mengenoder Wertgrößen für einzelne Unternehmensbereiche als Handlungsleitlinie bzw. Geschäftsrahmen.
2. Haushaltsplan von Staaten (Bund, Länder und Kommunen), in dem alle erwarteten Einnahmen und Ausgaben einer Planungsperiode berücksichtigt werden. Phasen der Budgetierung, Bundeshaushalt.

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