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Marketingziel

Marketingziele sind, abhängig von ihrer Ausrichtung (z.B. Zielmarkt, Kunden, eigenes Unternehmen, Konkurrenz), angestrebte Zustände und Ergebnisse, die durch geeignete Strategien und Maßnahmen längerfristig und/oder kurzfristig erreicht werden sollen. Marketingziele sind hinsichtlich ihrer Inhalte (z.B. Marktdurchdringung), Ausrichtung (z.B. Jugendliche bis 25 Jahre in Spanien), Fristigkeit (z.B. bis 1.3.2017), ihres Zielerreichungsgrades (z.B. 5 Prozent Neukundengewinnung) genau zu definieren und zu operationalisieren (Kontrollfähigkeit der Zielerreichung).

Es lassen sich zwei Grundformen von Marketingzielen herausstellen: ökonomische Ziele und psychologische Ziele. Zu den ökonomischen Zielen zählen besonders der Gewinn, der Deckungsbeitrag, die Rendite, der Umsatz und der Absatz sowie der Marktanteil. Psychologische Ziele sind vorrangig der Bekanntheitsgrad, z.B. von Produkten, Marken, Unternehmen, Händlern, das Image bzw. Einstellungen und Präferenzen zu Produkten, Markten, Unternehmen, Händlern und damit verbunden das Erreichen von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (CustomerRelationship-Marketing).

Ein Marketingziel ist die im Rahmen der Marketingplanung entwickelte Sollvorstellung über das durch den Einsatz des Marketinginstrumentariums zu erreichende Ergebnis. Es dient der Bewertung absatzpolitischer Alternativen und der marktorientierten Führung der Unternehmensorganisation, insb. der Motivation der Mitarbeiter und der Koordination der Unternehmensprozesse. Ihre Bewertungsfunktion können Marketingziele nur dann erfüllen, wenn sie operational definiert, d.h. hinsichtlich ihres Inhalts, Ausmasses, zeitlichen und segmentmässigen Bezugs genau spezifiziert sind. Dies schafft gleichzeitig die Voraussetzung für eine nachträgliche Messung des Zielerreichungsgrades im Rahmen der Marketingkontrolle. Zur Gewährleistung der motivierenden Funktion sind die Marketingziele unter Berücksichtigung der gegebenen (internen und externen) Umweltsituation, d.h. realistisch, und der faktischen Beeinflussbarkeit durch den Aufgabenträger zu formulieren.

Da untere Managementebenen nicht allein für generelle Oberziele wie den Unternehmensgewinn verantwortlich gemacht werden können, ergibt sich daraus die Notwendigkeit eines hierarchisch, d.h. im Sinne von Ziel-Mittel-Ketten geordneten Marketingzielsystems (vgl. Abb.). Auf höheren Ebenen dominieren dabei die Formalziele (Nettogewinn, Deckungsbeitrag, Umsatz etc.), auf den unteren die Sachziele (z.B. Erhöhung der Wie- derkaufrate, Steigerung der erzielten Durchschnittspreise). Formalziele sind im allgemeinen in ökonomischen, Sachziele oft in psychographischen Grössen operationalisiert. Damit soll auch der Koordinationsfunktion Rechnung getragen werden: Die horizontale Abstimmung der Teilpäne zwischen den Unternehmensbereichen erfolgt an Hand abstrakter Formalziele auf relativ hoher hierarchischer Ebene, die vertikale Abstimmung durch sukzessive Konkretisierung der Ziele. Generell wichtige Marketingziele lassen sich nur auf der Formalzielebene nennen. Einige Beispiele sind in der Abbildung aufgeführt.

In aller Regel treten bei der Formulierung eines Marketingzielsystems vielfältige Zielkonflikte auf. Inhaltlich betreffen diese vor allem Kosten und Erträge (Beispiel: Sortimentsstraffung zur Erhöhung der Kostenwirtschaftlichkeit in der Produktion gegenüber Sortimentsausweitung zur Erhöhung der Programmattraktivität). In der Praxis behilft man sich hier durch unterschiedliche Zielprogramme für die lang- und die kurzfristige Marketingplanung und durch multivariable Zielfunktionen.  

Marketingziele            

Marketingziele sind angestrebte zukünftige Zustände, die als Ergebnisse von Entscheidungen eintreten sollen. Marketingziele lassen sich in dreifacher Hinsicht interpretieren (s. Kupsch). Sie können erstens als Entscheidungskriterien aufgefaßt werden, um Marketingentscheidungen zu bewerten und zu rechtfertigen. Sie bilden wesentliche Elemente von Zweck-Mittel-Relationen, die ihrerseits meist noch unbekannte komplexe Ursache-Wirkungs-Beziehungen vereinfachen sollen.
Marketingziele haben aber auch zweitens die Funktion von Führungs- und Steuerungsinstrumenten, die notwendig sind, um die Aufgabenbereiche im Marketing zu koordinieren. Schließlich können Marketingziele drittens auch als Entscheidungsvariablen interpretiert werden, da Ableitung, Planung und Kontrolle von Marketingzielen mit Entscheidungs- und Verhandlungsprozessen (Lösung von Zielkonflikten im Rahmen von Zielhierarchien, Akzeptanzprobleme usw.) verbunden sind. Damit eine Unternehmung zu einem System von Marketingziele kommt, sind eine Reihe von Aufgaben zu erfüllen, die sehr eng zusammenhängen. Zuerst müssen Ziele bzw. Zielelemente gewonnen und präzisiert werden. Ausgangspunkte für die Gewinnung von Marketingziele sind einerseits die dominanten Oberziele der Gesamtunternehmung und andererseits das Marketing-Leitbild als Grund orientierung des Marketingbereichs. Nach einer systematischen Untersuchung der Zusammenhänge (Verträglichkeit, Wirksamkeit usw.) und Erhebung von Zielelementen, wobei Methoden wie Befragungen, Inhaltsanalysen, Gruppendiskussionen, Kreativitätstechniken und Konkurrenzanalysen eingesetzt werden können, müssen die Ziele präzisiert bzw. operationalisiert werden. Die Präzisierung erfolgt sowohl nach dem Inhalt, der Ausprägung, dem Zeitbezug und den Begrenzungen der Ziele als auch nach den Trägern der jeweiligen Ziele. Je präziser Ziele gefaßt sind, desto genauer können sie geplant und kontrolliert werden. Da in der Regel mehrere Ziele verfolgt werden, müssen die Beziehungen zwischen den Zielen geordnet werden. Im Vordergrund steht die hierarchische Ordnung von Zielen in Form von Zielhierarchien oder Zielsystemen. Ein Beispiel enthält die folgende Abbildung. Die Ziele werden häufig in Ober, zwischen- und Unterziele nach hypothetischen Zweck-Mittel-Relationen geordnet, da für komplexe Organisationen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge kaum bekannt sind. Häufig kommen auch definitionslogische Zielhierarchien zum Einsatz, indem die verwendeten Begriffe definitorisch zerlegt werden (z. B. begriffliche Zerlegung der aggregierten Größe » Gesamtkapitalrentabilität «). Auch hier liegen keine kausalen Beziehungen vor. Zusätzlich können Ziele nach der Organisations und Führungsstruktur oder nach Prioritäten z. B. zur Regelung von Zielkonflik ten geordnet werden. Schließlich ist auch zu prüfen, ob Ziele mit den vorhandenen oder gegebenenfalls erweiterten Ressourcen angesichts der Marktbedingungen usw. erreichbar und sinnvoll sind. Wichtig ist auch, die in der vorhergehenden Periode gewonnenen Erfahrungen regelmäßig in eine rollende Zielplanung adäquat einzubeziehen.

Die Ziele des Marketing bzw. der Absatzpolitik werden an den Oberzielen der I Intel nehmen ausgerichtet. In allgemeinen Differenzierung lassen sich ökonomische und außerökonomische Ziele unterscheiden. Typische ökonomische Zielvariablen sind die absoluten Zielvariablen
- Absatz (X)
- Umsatz (U)
- Gewinn (G)

und die relativen Zielvariablen
- Markanteil (M)
- Rentabilität (R) oder auch
- Return on Investment (ROI).

Hinsichtlich der angestrebten Zielerreichung kann unterschieden werden in:
- Extremwertorientierung
- Maximalwertorientierung
- Minimalwertorientierung
- Anspruchsniveauorientierung (aspiration level)
- Orientierung an vorgegebenen unteren oder oberen Schwellenwerten
- Orientierung an vorgegebenen Intervallen.

Beispiele für maximalwertorientierte Zielvorstellungen sind:
- Absatzmaximierung (x Max!)
- Umsatzmaximierung (U Max!)
- Gewinnmaximierung (G Max!)
- Renlabilitätsmaximierung (R Max!).

Zu den anspruchsniveauorientierten Zielvorstellungen gehören:
- Erreichung einer bestimmten Absalz-menge (x > x)
- Erreichung eines bestimmten Mindestumsatzes (U > U)
- Erreichung eines bestimmten Mindestgewinns (G > G)
- Erreichung eines bestimmten Mindestrentabilität (R > R)
- Erreichung eines bestimmten Intervalls des Marktanteils (Mu.< M < M0).

Neben diesen monovariablen Zielvorstellungen lassen sich auch polyvariable Ziele herausstellen. Beispiele für derartige Zielvorstellungen sind:
- Gewinnmaximierung unter der Nebenbedingung, dass mindestens ein bestimmter Umsatz erzielt wird (G Max! U > U)
- Umsatzmaximierung unter der Nebenbedingung der Kostendeckung (U Max! G > 0)
- Marktanteilsmaximierung unter der Nebenbedingung der Erreichung eines bestimmten Gewinnintervalls (M Max! GU

Rationalität bei der Lösung von Problemen bezieht sich auf zwei Bereiche: zum einen geht es darum festzulegen, welches Ziel ein Entscheider verfolgen soll, zum anderen da­rum, eine Handlungsalternative (Aktion, „Mittel“) auszuwählen. Ein Entscheider handelt demnach mittelrational, wenn er aus den zur Verfügung stehenden Handlungsal­ternativen diejenige auswählt, mit der das an­gestrebte Ziel am besten erreicht wird. Man agiert zielrational, wenn man dasjenige Ziel verfolgt, das der Problemstellung am besten angemessen ist. Ohne ein klar festgelegtes Ziel ist jede Wahlentscheidung zufällig. Da­bei ist das „richtige“ Ziel fast nie vorgegeben, sondern Ergebnis eines Such- und Bewer­tungsprozesses im Rahmen der Marketingplanung. Ziele i.S.v. generellen Imperativen (Formal- ziele) haben nicht konkrete Mittel oder Zustände zum Gegenstand, sondern sind nichts anderes als Meßlatten bzw. Kriterien, die es erlauben, die Vorziehenswürdigkeit einzel­ner Aktionen eindeutig zu bestimmen bzw. die einzelne Aktionen in eine Rangordnung der Vorziehenswürdigkeit zu bringen. Von den Formalzielen zu unterscheiden sind Zie­le i.S.v. singulären Imperativen (Sachziele), die bestimmte Handlungsalternativen bzw. Zustände zum Inhalt haben. Das Formalziel „Erhöhe den Marktanteil im nächsten Jahr!“ beinhaltet keine spezifische Handlungsvor­schrift, das Sachziel „Erhöhe die Anzahl der Außendienst-Mitarbeiter um 5 Personen!“ dagegen sehr wohl. Als Marketingziele eig­nen sich eigentlich nur solche Ziele, die mit Hilfe absatzpolitischer Aktionen merklich beeinflußt werden können.

Welchen Anforderungen haben nun Ziele ge­recht zu werden, um als rational eingestuft werden zu können?
Ziele müssen
- vollständig formuliert sein,
- dem anstehenden Bewertungsproblem entsprechen (Stellen-, Aufgabenadä­quanz) und
- eine Koordination der verschiedenen Auf­gaben in vertikaler und in horizontaler Richtung erlauben.

Nur wenn Ziele vollständig formuliert sind, können alle möglichen Aktionen sachgemäß bewertet werden. Dies beinhaltet zunächst die Festlegung des Zielinhaltes, d. h. dessen, worum es letztlich geht (z.B. Umsatz, Ge­winn, Bekanntheitsgrad). Das Vollständig­keitserfordernis verlangt sodann auch die Festlegung, wie in bestimmten Entschei­dungssituationen vorzugehen ist (Präferenz­relationen). So ist zu bestimmen, ob die Zielgröße maximal bzw. minimal (z.B. Umsatzmaximierung, Kostenminimierung) oder nur in einem ausreichenden Ausmaß (z. B. Marktanteil von 50%) angestrebt wer­den soll. Gründe für nicht extremal ausgerichtete Marketingziele können externe Ge­gebenheiten (z. B. staatliche Reaktion bei zu großer Marktmacht) oder interne Disposi­tionen (z.B. begrenzte Ansprüche) sein. Ne­ben dieser sogenannten Höhenpräferenzbestimmung bedarf es häufig auch einer Artenpräferenzhestimmung, nämlich immer dann, wenn mehrere Ziele angestrebt wer­den. In einem solchen Fall hat man sich Klar­heit darüber zu verschaffen, wie verschiede­ne Zielinhalte (z.B. Gewinn, Marktanteil) „auf einen Nenner“ gebracht werden; dies geschieht üblicherweise derart, dass festgelegt wird, „X,- EUR Gewinn entsprechen Y % Marktanteil!“ etc. Sehr häufig sind die einzelnen Aktionen unterschiedlich risikoreich; in diesem Fall bedarf es Vorstellungen dar­über, wie etwa eine höhere mittlere Zielerrei­chung bei Aktion 1 mit einer geringeren Streuung des gleichen Zielwertes bei Aktion 2 verrechnet wird (Risikopräferenzrelation). Im Rahmen der Zeitpräferenzrelation ist schließlich festzulegen, wie Gewinne in un­terschiedlichen Perioden vergleichbar ge­macht werden; die übliche Vorgehensweise ist hier die Abzinsung. Ziele sind nicht nur vollständig zu formulie­ren, sie müssen auch stellen- bzw. aufgabenadäquat sein; damit ist gemeint, dass nur sol­che Ziele sinnvoll sind, die vom Entscheider auch durch seine Entscheidung hinreichend beeinflußt werden können. Für die Entschei­dung zwischen mehreren Imageanzeigen wirdbspw. das Ziel „Produkt-Deckungsbeitrag“ dieser Forderung nicht gerecht, da der Entscheider den Zielinhalt durch die Wahl des Anzeigenentwurfes kaum bzw. nicht beeinflussen kann.

Zielen kommt schließlich auch die wichtige Aufgabe zu, dafür zu sorgen, dass die einzel­nen Entscheidungen in einem Unternehmen aufeinander abgestimmt sind - es wird also auch über Ziele koordiniert. Um diese Auf­gabe erfüllen zu können, müssen Ziele koor­dinationsgerecht sein, und zwar sowohl in vertikaler als auch in horizontaler Hinsicht (Marketing-Koordination). Ziele hierar­chisch untergeordneter Ebenen sollen also Ziele hierarchisch übergeordneter Ebenen fördern (vertikale Koordinationsgerechtig­keit) und die Erreichung von Zielen hierar­chisch gleichgeordneter Ebenen nicht beein­trächtigen. Das Ziel „Maximierung des Anteils der Kunstsachverständigen, die dem Anzeigenentwurf einen hohen ästhetischen Gehalt beimessen“ wäre im obigen Beispiel kaum vertikal abgestimmt, falls das Ziel der höheren Ebene „Absatzmaximierung“ lau­tet. Falls ein Unternehmen etwa zwei Varian­ten eines Produkts anbietet, wobei nur eine Variante beworben wird, so wäre die Zielfor­mulierung „Erhöhung der Präferenz für die beworbene Variante“ nur schwerlich als ein geeignetes Ziel einzustufen, da Maßnahmen, die diesem Ziel gerecht werden, v. a. zu La­sten der anderen Variante (Kannibalisie- rungseffekt) gehen. Das Gebot der vertikalen Koordinationsgerechtigkeit deutet bereits an, dass es so etwas wie eine Hierarchie der Ziele gibt (s. unten).

Entscheidungen über Ziele und solche über Aktionen werden üblicherweise nicht von­einander unabhängig vorgenommen, viel­mehr werden häufig parallel zu den Ziel- die Mittelentscheidungen getroffen und die da­zu benötigten Informationen beschafft. Dem jeweiligen Informationsstand der Beteiligten kommt dabei ein großer Einfluß auf die Ziel­bildung zu, worauf kurz eingegangen wer­den soll. Im einfachsten Fall besteht zu Be­ginn des Entscheidungsprozesses Klarheit über alle Zielinhalte und Präferenzrelatio­nen, aber es sind nur einige der relevanten Aktionen genauer bekannt. Wenn z.B. ein begrenzt formuliertes Ziel gegeben ist und dieses mit einer der bereits bekannten Aktio­nen übererfüllt wird, so kommt es i. d. R. zu einer Erhöhung des Anspruchsniveaus. Die Einsicht in die Möglichkeiten der Problem­lösung prägt also die Vorstellung vom Wünschenswerten (Sollwert). Im entgegengesetz­ten Fall (Ziel mit den gegebenen Aktionen nicht erreichbar) wird entweder das An­spruchsniveau nach unten angepaßt (Verän­derung des Ziels) oder es wird weiter nach Aktionen gesucht, um das ursprünglich for­mulierte Ziel doch noch erreichen zu kön­nen.

Im Rahmen der Marketingplanung wer­den häufig drei Gruppen von Zielen verfolgt:
- Ertragsziele wie z.B. Gewinn, Kapital- und Umsatzrentabilität oder Deckungsbeitrag.
- formale Marktziele, insbes. Absatz, Umsatz, Kundenzahl und Auf­tragsgröße bzw. Einkaufsbon (im Han­del; vgl. Controlling im Handel), aber auch Bekanntheitsgrad, Marktanteil, Distributionsquote, Marktmacht und Ansehen des Unternehmens in der Öf­fentlichkeit (Image).
- sachliche Leistungsziele, wie z.B. Ver­triebskosten und Faktorproduktivitäten (Marketingeffizienz), Umschlagsgeschwindigkeiten, aber auch Angebotsqua­lität, soziale Verantwortung (Sozio-Marketing) und Umweltfreundlichkeit (Ökologisches Marketing) (Öko­marketing).

Diese drei Kategorien von Zielinhalten las­sen sich lose in eine Hierarchie einbinden: Leistungsziele fördern Marktziele (z.B. führt hohe Angebotsqualität i. d. R. zu besse­rem Ansehen in der Öffentlichkeit) und Marktziele fördern Ertragsziele (z. B. erhöht ein hoher Marktanteil i. d. R. den Gewinn). Durch arithmetische Aufschlüsselung des Periodengewinns / -deckungsbeitrages las­sen sich die Marketingziele auch entsprechend einer Pyramide ordnen (vgl. Abb.). Dabei wird besonders deutlich, dass die Ebe­ne der Sachziele im Marketing umsatzseitig v. a. in Beeinflussungszielen des Käuferver­haltens zu suchen ist. Dort liegen wesentliche Bestimmungsgründe für den Umsatz bzw. Absatz. Insofern besitzt übrigens der verhaltenswissenschaftliche Ansatz in der Mar­ketingwissenschaft auch eine sehrpraxisnahe Bedeutung.

Auch wenn die Marketingperspektive häufig die Gewinnsteigerung über eine Umsatzför­derung in den Mittelpunkt rückt, kommt den Vertriebskosten als Marketingzielen eine zumindest ebenbürtige Rolle im Zielsystem zu, zumal auf vielen Märkten der Marktwi­derstand wächst und Umsatzerfolge deshalb nur unter Inkaufnahme immer höherer Ver­triebskosten, d.h. sinkender Marketingeffi­zienz, erzielt werden können. Damit einher geht naturgemäß ein höherer Stellenwert des Marketing-Controlling.

Alle Ziele eines Unternehmens bilden das Zielsystem, in dem allerdings nicht nur - wie bisher meist angenommen - absolute Ziel­größen Platz finden (z.B. Gewinn, Deckungsbeitrag), sondern auch relative Zielgrößen (Ergebnisgröße : Einsatzgröße; z. B. Rentabilität, Deckungsbeitragsrate). Sol­che relativierten Zielgrößen werden häufig als Effizienzmaße herangezogen (Marketingkennzahlen, Controlling im Handel), während die absoluten Größen eher als gene­relle Erfolgsgrößen eingestuft werden.

Literatur:  
* Bäcker, F., Marketing, 4. Aufl., Stutt­gart, New York 1991.
* Fritz, W.; Förster, F.;Raffee, H. -, Silberer, G., Unternehmensziele in Industrie und Handel, in: DBW, 45. Jg. (1985), S. 375-394.
* Hauschildt, J., Entscheidungsziele, Tübingen 1977, S. 7-9, 77-95, 113-155, 187-191 .
* Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, FI., Marketing, 15. Aufl., Berlin,S. 829-833.



Die im Rahmen der Marke­tingplanung aus den Gesamtzielen eines Wirt­schaftsunternehmens abzuleitenden Marketingziele setzen die               Operationalisierung der für das Marketing entwickelten Zielvorgaben in Ein­zel- und Teilziele für die einzelnen Organisations-und Funktionsbereiche eines Unternehmens vor­aus. Zu unterscheiden ist zwischen strategischen und taktischen Marketingzielen.

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