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Supply Chain Management (SCM)



Konzept zum Management der Versorgungskette vom Lieferanten über die Industriestufe, den Handel bis zum Endverbraucher. Durch die ganzheitliche Betrachtung sollen Optimierungen bei Zeiten und Beständen möglich werden.
Mit einer Logistiksoftware gestützte Vertriebsstrategie, bei der systematisch die Daten der Wertschöpfungskette im Unternehmen miteinander verknüpft und für den Vertrieb zur Verfügung gestellt werden.
Dabei werden in die Wertschöpfungskette auch Lieferanten und Abnehmer einbezogen, d. h. daß Lieferanten ihre Preise und Kosten, Kunden ihre Nutzen bzw. Preisvorstellungen über ein Produkt offen legen sollen, um diese mit den Daten des Unternehmens, z. B. Kapazitäts-, Personal- und Finanzdaten zu vernetzten.
Ziel ist eine drastische Verkürzung von Durchlaufzeiten, Lagerbeständen und letztlich von Kosten sowie eine stärkere Lieferanten- und Kundenbindung.
Der Begriff Supply Chain ist aus der Betrachtung der zwischen Lieferanten, Produzenten bzw. Dienstleistern und Kunden gedachten Kette ableitbar und im Rahmen eines neuen prozessorientierten Ansatzes der Betriebswirtschaftslehre zu sehen.

Die zentrale und systematische Planung und Steuerung von Prozessen innerhalb der gesamten Logistikkette bzw. des gesamten Wertschöpfungsnetzwerks unter Einbeziehung aller Stufen — gegebenenfalls in unternehmensübergreifender Kooperation, also von den Lieferanten der Lieferanten bis zu den Abnehmern der Abnehmer. Das Supply Chain Management befasst sich mit dem Material- und Erzeugnisfluss unter Berücksichtigung der Informationsströme in einer Supply Chain (Logistik). Ein solches logistisches Netzwerk besteht aus Knoten (Lieferanten, Produzenten, Händler, Abnehmer) und Verbindungen zwischen den Knoten (Lieferbeziehungen). Das Supply Chain Management ist — in Erweiterung des klassischen Logistik-Managements — ein umfassendes Management-Konzept, wobei auch unternehmensstrategische und organisatorische Gesichtspunkte angesprochen werden. Dabei geht es angesichts der Kooperation und des Wettbewerbs autonomer Einheiten auch um Wissensaustausch und Vertragsgestaltungen. Fehlt eine unternehmensübergreifende Koordination der Bestellentscheidungen innerhalb einer Logistikkette, kann ein Bullwhip-Effekt auftreten, wonach es trotz regelmäßiger Endkundennachfrage zu stark schwankenden Bestellmengen beim Produzenten als erstem Glied in der Logistikkette kommt. Ursachen sind ein unzureichender Informationsfluss und eine unzureichende Vertragsgestaltung zwischen den Mitgliedern der Logistikkette.

Das Supply Chain Management befasst sich mit der unternehmensübergreifenden, am Kundennutzen ausgerichteten Abstimmung aller Güterund Informationsflüsse einer Wertschöpfungskette (Supply Chain, Lieferkette, Logistikkette), und zwar vom Rohstofflieferanten über sämtliche Stufen des Wertschöpfungsprozesses bis zum Endkunden. Auf diese Weise sollen die Bestände in der Logistikkette gesenkt, die Güterströme verstetigt, die Durchlaufzeiten von Aufträgen gesenkt, schnellere Anpassungen an den Markt erreicht und damit letztlich die Kundenzufriedenheit erhöht werden. Das Supply Chain Management stellt derzeit die höchste Entwicklungsstufe des Logistikmanagements dar.

ist die Betrachtung, Gestaltung und Steuerung der Informations-, Material- und Geldflüsse über die gesamte Lieferkette vom Lieferanten für Rohmaterial bis zum Endkunden. Die hierbei erforderlichen Aufgaben werden durch eine Reihe von sogenannten SCMSystemen unterstützt. In der Versorgungskette von den Teileherstellern bis zum Produktverkauf kommt es mangels Koordination zu teurer Lagerhaltung, beziehungsweise langen Lieferzeiten oder Lieferengpässen. SCM-Basis ist ein gemeinsames Datensystem, auf die jeder Beteiligte Zugriff hat. Dieser Datenaustausch orientiert sich an der aktuellen Kundennachfrage. Somit steuert SCM die Unternehmensaktivitäten der an der Versorgungskette Beteiligten bedarfsorientiert, so das SCM-Transfer und Competence-Center der Fraunhofer Gesellschaft. Mit dem Trend zur Abnahme der Wertschöpfungstiefe in Unternehmen erstrecken sich Wertschöpfungs- und Innovationsprozesse über immer mehr Unternehmen, so dass die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation nur noch zum Teil von deren internen Leistungsfähigkeit abhängt. Eine sich daraus abzeichnende Entwicklung ist die vermehrte Bildung von strategischen Partnerschaften oder aber auch konkreten

Unternehmenszusammenschlüssen. Unternehmen sind damit immer mehr Teil dieser komplexen Systeme in Form von global tätigen Logistik- und Produktionsnetzwerken. Bedingt durch diese unternehmensübergreifende Einbindung in Netzwerken ergeben sich immer höhere Anforderungen an die Kooperation und Koordination zwischen den einzelnen Partnern. Die Herausforderung stellt das Management solcher Systeme dar, das dabei von einer neuen Generation von IT-gestützten Informationssystemen unterstützt werden muss – bis hin zum Einbezug der Endkonsumenten über den elektronischen Handel.

Mit Hilfe des Supply Chain Management wird eine logistische Verknüpfung aller an der Produktion eines Gutes beteiligter Unternehmen verfolgt. Hierbei werden sämtliche Prozesse über die gesamte Logistikkette hinweg betrachtet. Eine Darstellung der zeitlichen Abhängigkeit aller ablaufenden Vorgänge zwischen und in den Betrieben, ermöglicht eine genaue Planung sowie Steuerung von der Fertigung bis zur Auslieferung des Endproduktes.

Ziele des Supply Chain Management:
* Absicherung der just-in-time-Versorgung;
* Senkung der Lagerkosten;
* Verkürzung der Cash-to-Cash-Zyklen;
* Verkürzung der Durchlaufzeit.

Maßnahmen zur Gewährleistung eines reibungslosen Lieferablaufes im Netzwerk unabhängig von Unternehmensgrenzen. Ansatzpunkte des Supply-Chain-Management sind die Reduktion von Lagerhaltungskosten (Just in Time), die Reduktion der Gesamtdurchlaufzeit durch synchrone Entwicklung und Produktion (Simultaneous Engineering), die Verbesserung der Termintreue und eine schnelle Reaktion auf Änderungen in der Kette (Pipeline Effekt). Zur Realisation dieser Ziele tragen spezielle Computerprogramme bei.

1. Begriff Unter Supply Chain Management (SCM) versteht man die integrative, strikt kundenorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses einschliesslich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse innerhalb eines Netzwerks von Unternehmen, die im Rah­men von aufeinander folgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, um Effek­tivitäts- und Effizienzsteigerungen durch ganzheitlich optimierte Prozessstrukturen unter Zuhilfenahme moderner IT-Lösungen zu erreichen. In der Literatur findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen. Dies resultiert daraus, dass sich SCM in der Unternehmenspraxis und nicht aus einem theoretisch fundierten betriebswirtschaftli­chen Konzept entwickelt hat. Gleichwohl besteht Einigkeit über seine Kernelemente, nämlich die strik­te Kundenorientierung, die unternehmensübergreifende Prozessoptimierung sowie die kooperative Zu­sammenarbeit der Partner unter Nutzung moderner IT-Lösungen. I.e.S. richtet sich SCM auf den Mate­rial-, Güter- und Informationsfluss; i.w.S. werden alle Wertschöpfungsprozesse einbezogen. Letzteres ist der Regelfall der Begriffsverwendung.
2. Veränderte Rahmenbedingungen der Logistik Die Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen im Zuge der Globalisierung mit erwei­terten Beschaffungs- und Absatzmärkten, steigenden Kundenanforderungen in Bezug auf Kosten, Zeit und Qualität, sich stetig verkürzenden Produktlebenszyklen sowie die rasante Entwicklung der Infor­mations- und Kommunikations-Technologien (IKT) verschärfen das wettbewerbliche Umfeld der Un­ternehmen. Diese versuchen, auf jene Herausforderungen durch eine Konzentration auf ihre Kernkom­petenzen zu reagieren, was zu einer Reduktion der jeweiligen Fertigungstiefe und so zur Desintegration der zugrunde liegenden Wertschöpfungskette führt. Mit dieser Fragmentierung geht eine steigende Anzahl der an einer  Supply Chain beteiligten Unternehmen und damit eine sich verschärfende Schnitt­stellenproblematik einher, die sich im  Peitschenschlageffekt widerspiegelt. Hinzu kommt die auf­grund des Wandels vieler Verkäufer- zu Käufermärkten nötige Veränderung vom Push-Prinzip (Bringprinzip) zum Pull-Prinzip (Holprinzip) der unternehmerischen Wertschöpfung. Das SCM widmet sich diesen veränderten Markt- und Produktionsstrukturen. Seiner Grundidee nach lassen sich Effektivitäts- und Effizienzgewinne nur durch eine ganzheitliche Optimierung der   Supply Chain er­zielen, die beim Endkunden ansetzt und bis zu den Rohstoffquellen geht.
3. Abgrenzung gegenüber dem klassischen Logistikmanagement Vergleicht man die Definition des SCM mit der des Logistikmanagements, so erscheinen die Grenzen zwischen beiden Konzepten fliessend. Während sich aber das Logistikmanagement auf die optimale Gestaltung der Material- und Informationsflüsse innerhalb eines Unternehmens sowie zwischen diesem und seinen direkten Lieferanten und Abnehmern bezieht, nimmt das SCM eine integrative Betrachtung des gesamten Wertschöpfungsprozesses über alle Kettenglieder bis hin zum Endkunden und der ent­sprechenden Schnittstellen vor. Zudem konzentriert sich das Logistikmanagement auf die physische Distribution von Rohstoffen, Waren, Dienstleistungen und Informationen. Das SCM deckt darüber hin­aus noch regelmässig die zugehörigen monetären Ströme ab.
4. Ziele Oberstes Ziel ist die Erschliessung unternehmensübergreifender Erfolgspotentiale vor allem durch die Verbindung getrennter Prozesse sowie die Vermeidung von Ineffizienzen an den Schnittstellen. Im Fo­kus stehen Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele. Monetäres Ziel ist die Steigerung des gesamten Ketten­wertes unter Beachtung hinreichender Liquidität.
(1) Kostenvorteile lassen sich durch eine Senkung der Lagerbestände realisieren. Die Notwendigkeit hoher Lagerbestände in den Kettengliedern resultiert aus Unsicherheiten hinsichtlich Nachfragemen­gen, Lieferzeiten und Produktqualitäten, welche sich auch im   Peitschenschlageffekt widerspiegeln. Diese Unsicherheiten können durch einen effizienten Informationsaustausch und eine verbesserte Ko­ordination von Angebot und Nachfrage innerhalb der Supply Chain reduziert werden. Kostenvortei­le lassen sich zudem durch Skalen- und Verbundeffekte über eine engere Zusammenarbeit der Unter­nehmen im Einkauf, in der Produktion und im Vertrieb realisieren.
(2) Zeitaspekte sind für alle betrieb­lichen Funktionen relevant. Auftrags- und Durchlaufzeiten können durch die Integration vor- und nachgelagerter Kettenglieder verkürzt werden. Zeitvorteile können zudem durch ein optimiertes Be­standsmanagement sowie eine verbesserte Planung der Produktion und des Transports realisiert wer­den. In der Produktentwicklung lassen sie sich durch eine frühzeitige Einbindung der Lieferanten und Kunden (Simultaneous Engineering) erzielen. Flexibilitätsverbesserungen erhöhen die Anpassungsfä­higkeit und -geschwindigkeit der einzelnen Glieder und damit der gesamten Supply Chain.
(3) Qua­litätsvorteile lassen sich durch eine engere Kooperation der Supply Chain-Partner bei der Erstellung gemeinsamer Qualitätsanforderungs- und Qualitätssicherungskonzepte erreichen. Zudem erhöht eine Reduktion der Informationsasymmetrien innerhalb der - Supply Chain die Produktqualität bzw. das Serviceniveau für den Endkunden.
5. Aufgabenbereiche Auf der strategischen Ebene des SCM geht es um die unternehmensübergreifende Planung und Konfi­guration der gesamten   Supply Chain, auf der operativen Ebene um die Planung der Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Transportprozesse sowie um die Steuerung derselben. Das SCM wird in seiner Aufgabenerfüllung vom   Supply Chain Controlling unterstützt. Die intensive Kooperation der Supply Chain-Parnter ist die zentrale Voraussetzung, um die Kunden­wünsche bestmöglich zu erfüllen und eine optimale Gestaltung der gesamten Wertschöpfung zu ge­währleisten. Daher ist das Kooperationsmanagement für das SCM hochrelevant. Es muss die Basis für gegenseitiges Vertrauen schaffen und die Vorteile betonen, die eine gegenseitige Einsichtnahme in die internen Prozesse der Partner bringt. Erfolgreiche Kooperationen bedürfen eines gemeinsamen Zielsys­tems. Hierfür und um opportunistische Verhaltensweisen der Partner auszuschliessen, ist die Etablie­rung adäquater Anreiz- und Kontrollmechanismen notwendig. Das Kooperationsmanagement hat die Aufgabe, die Komplexität des Unternehmensnetzwerks beherrschbar zu machen. Synergien sollen genutzt, Zeitbedarf und Kosten gesenkt sowie die Qualität der Produkte bzvv. Dienstleistungen erhöht werden. Die zweite Dimension betrifft das Prozessmanagement. Wegen der Vielzahl von Schnittstellen in fragmentierten  Supply Chains, die Reibungs- und Zeitverluste in den Informations-, Material- und Produktionsflüssen nach sich ziehen können, hat die Verzahnung und gezielte Ausrichtung der Geschäftsprozesse innerhalb der Kooperation auf die Bedürfnisse der Endkunden zentrale Bedeutung. Hierfür bedarf es eines spezialisierten   Supply Chain Controllings, das die unternehmensinternen und -übergreifenden Prozesse plant, steuert und kontrolliert. Das IT-Management bildet die dritte Säule des SCM, da ein durchgängiger Informationsaustausch zwi-schen den Partnern entscheidend flir die wirkungsvolle Zusammenarbeit über mehrere Wertschöp-fungsstufen ist. Schliesslich führt die vernetzte Kooperationsstruktur zu einer hohen Komplexität und damit zu einem enormen Koordinationsbedarf. Mittels moderner Informations- und Kommunikations-technologie (IKT) sollen diese Komplexität und die Dynamik der Kooperationsinnen- und -umwelt steuerbar gemacht werden. Die technologische Dimension betrifft die hard- und softwaremässige Unter-stützung der Integration, Synchronisation und Koordination sämtlicher Transaktionsprozesse, um die jeweiligen Bedarfe, Kapazitäten und Bestände transparent zu machen. Ein grosses Problem sind dabei die interorganisatorischen Schnittstellen, da die Supply Chain-Partner oft unterschiedliche IT-Systeme verwenden. Dieses Problem kann durch einheitliche Datenübertragungsprotokolle, wie etwa  EDI (Electronic Data Interchange), oder durch die Abwicklung über das Internet entschärft werden. Die Informationserfassung lässt sich durch Barcode-Systeme (Scanning-Technologien) unterstützen. Zur lau-fenden Überwachung bieten sich auch   Tracking- & Tracing-Systeme (Sendungsidentifikations-/ -verfolgungssysteme) an.
6. Industrie- und handelsgetriebene Ausprägungen Von der Vielzahl der in der Unternehmenspraxis vorzufindenden industriegetriebenen Ausprägungen des SCM können beispielhaft Strategien des Sourcing, der Beschaffung und des Postponement genannt werden.  Sourcingstrategien betreffen die Bezugsquellen von Ressourcen und lassen sich grundsätzlich nach den Kriterien Komplexität des Inputfaktors, Grösse des Marktraumes, Ort der Wertschöpfung, Aufbau der beschaffenden Organisation sowie Anzahl der Bezugsquellen differenzieren. Beispiele sind das   Single-Sourcing,   Modular Sourcing und das  Global Sourcing. Unter Beschaffungsstrategien wird die konkrete Steuerung des Warenflusses, wie etwa nach dem  Kanban-Prinzip, das auch als Element von  Just-In-Time-Konzepten Verwendung findet, verstanden. Postponementstrategien sind Verzögerungsstrategien, wodurch produktdifferenzierungsbezogene Aktivitäten in der   Supply Chain solange bewusst verzögert werden, bis sichere Kundenwünsche vorliegen. Dadurch werden „differen-zierungsneutrale” Lagerbestände ermöglicht, was letztlich eine Reduktion der Komplexitätskosten erlaubt. Im Gegensatz dazu bezieht sich das SCM im Bereich des Handels vor allem auf Distributionsprozesse und Weiterentwicklungen der klassischen Handelslogistik, um möglichst alle Kostensenkungspotentia-le in einem sich stetig verschärfenden Preiswettbewerb auszuschöpfen. Eine solche Weiterentwicklung stellt etwa das   Efficient Consumer Response dar.
7. Jüngere Entvvicklungen: Mit der Weiterentwicklung der Informations- und Komtnunikationstechnologie und des Internets eröffnen sich neue Möglichkeiten zur Gestaltung bzw. Unterstützung des SCM, da diese schnellere und vor allem günstigere Interaktionen mit den Supply Chain-Partnern erlauben. So wurde durch die Zusam-menführung von SCM mit herkömmlichen E-Business-Konzepten das sog. E-SCM entwickelt. Ele-mente des E-SCM sind z.B. das   E-Procurement oder  E-Fulfillment. Hinweis Zu den angrenzenden Wissensgebieten siehe Beschaffungslogistik, Beschaffungsmanagement, Distributionslogistik,   Electronic Procurement,   ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning‑Systeme), Industriemanagement,  Logistik (Logistikmanagement),  Marketing, Grundlagen,  Marketing, Internationales,   Materiallogistik,   Materialwirtschaft,   Optimierung,   Produk­tionsmanagement,   Prozessanalyse, Retrodistributionslogistik (Entsorgungslogistik),   Supply Chain Controlling,   Unternehmensplanung, VertriebspolitikVertriebssteuerung.

Literatur: Busch, A./ Dangelmaier, W. (Hrsg.): Integriertes Supply Chain Management. Theorie und Praxis effektiver unternehmensübergreifender Prozesse, Wiesbaden: Gabler. Cooper, M./ Lambert, D./ Pagh, J. (1997): Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics, in: The Internatio­nal Journal of Logistics Management, Vol. 8, Nr. 1, S. 1 — 14. Eisenkopf, A. (1994): Just-In-Time­orientierte Fertigungs- und Logistikstrategien — Charakterisierung, transaktionskostentheoretische Ana­lyse und wettbewerbspolitische Würdigung veränderter Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen am Beispiel der Automobilindustrie, Hamburg: Deutscher Verkehrs-Verlag. Corsten, H./ Gössinger, R. (2001): Ein­führung in das Supply Chain Management, München: Oldenbourg Verlag. Walther, J./ Bund, M. (Hrsg.): Supply Chain Management — Neue Instrumente zur kundenorientierten Gestaltung integrierter Lieferketten, Frankfurt a. M.: FAZ Verlagsbereich Buch. Wildemann, H. (Hrsg.): Supply Chain Mana­gement, München: TCW Transfer-Centrum-Verlag.  

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